ment approaches and customers’ serv

ment approaches and customers’ service preferences
will find it very hard to honor their
service promises.
At one large international retail bank I
studied, a senior manager had come to a
depressing realization. “Our service stinks,”
she told me. Under her guidance the bank
took various measures, mainly centering on
incentives and training, but the problem
persisted. Customer experience in the branch
did not improve. Perplexed but determined,
the executive decided to become a frontline
employee herself for a month. She thought it
would take that much time to experience a
typical range of service interactions and see
the roots of the problem. In fact, it took one
day. “From the time the doors opened, customers
were yelling at me,” she reported.
“By the end of the day, I was yelling back.”
What became clear was that employees were
set up to fail. Recent cross-selling initiatives
had created a set of customers with more
complex needs and higher expectations for
their relationship with the bank, but employees
had not been equipped to respond. As a
result of decisions made by the management
team (all individually sensible), the typical
employee did not have a reasonable chance of
succeeding. The bank’s employee management
system was broken.

Kết quả (Việt) 1:

phương pháp tiếp cận ment và khách hàng dịch vụ ưu đãisẽ tìm thấy nó rất khó để vinh danh của họDịch vụ hứa hẹn.Tại một trong những lớn international bán lẻ ngân hàng tôinghiên cứu, một người quản lý cao cấp đã đi đến mộtdepressing thực hiện. "Dịch vụ của chúng tôi stinks"cô ấy nói với tôi. Theo hướng dẫn của ngân hàngLấy các biện pháp khác nhau, chủ yếu tập trung vàoưu đãi và đào tạo, nhưng vấn đềtiếp tục tồn tại. Kinh nghiệm khách hàng tại các chi nhánhđã không cải thiện. Perplexed nhưng được xác định,chấp hành quyết định trở thành một tiền tuyếnnhân viên mình cho một tháng. Cô nghĩ rằng nósẽ có có nhiều thời gian để trải nghiệm mộttầm bay điển hình của dịch vụ tương tác và xemCác gốc rễ của vấn đề. Trong thực tế, nó đã cho mộtngày. "Từ khi các cánh cửa mở ra, khách hàngcô ấy đã mắng tôi,"báo cáo."Vào cuối ngày, tôi đã la hét trở lại."Điều gì trở nên rõ ràng là nhân viên đãthiết lập để thất bại. Sáng kiến tại cross-bánđã tạo ra một tập hợp các khách hàng với nhiều hơn nữanhu cầu phức tạp và những kỳ vọng cao chomối quan hệ của họ với các ngân hàng, nhưng nhân viênđã không được trang bị để đáp ứng. Như là mộtkết quả của quyết định của quản lýđội tuyển (Tất cả riêng hợp lý), điển hìnhnhân viên không có một cơ hội hợp lýthành công. Quản lý nhân viên của ngân hàngHệ thống đã bị hỏng.

Kết quả (Việt) 2:

ment phương pháp tiếp cận và sở thích dịch vụ của khách hàng
sẽ cảm thấy rất khó khăn để tôn vinh họ
hứa hẹn dịch vụ.
Tại một ngân hàng bán lẻ quốc tế lớn, tôi
đã nghiên cứu, một nhà quản lý cao cấp đã đi đến một
hiện thực đáng buồn. "Bốc mùi hôi thối dịch vụ của chúng tôi,"
cô nói với tôi. Dưới sự hướng dẫn của cô ngân hàng
mất biện pháp khác nhau, chủ yếu tập trung vào
các ưu đãi và đào tạo, nhưng vấn đề
vẫn tồn tại. Kinh nghiệm khách hàng tại các chi nhánh
không được cải thiện. Lúng túng nhưng xác định,
điều hành quyết định trở thành một tiền tuyến
nhân viên mình trong một tháng. Cô nghĩ rằng nó
sẽ mất nhiều thời gian để trải nghiệm một
loạt điển hình của các tương tác dịch vụ và xem
các rễ của vấn đề. Trong thực tế, phải mất một
ngày. "Từ khi cánh cửa mở ra, khách hàng
đã hét lên với em," cô cho biết.
"Đến cuối ngày, tôi đã la hét trở lại."
Những gì đã trở nên rõ ràng rằng nhân viên đã
được thành lập để thất bại. Sáng kiến bán chéo gần đây
đã tạo ra một tập hợp các khách hàng với nhiều
nhu cầu phức tạp và kỳ vọng cao hơn cho
mối quan hệ của họ với các ngân hàng, nhưng nhân viên
đã không được trang bị để đáp ứng. Như một
kết quả của các quyết định của quản lý
đội (tất cả hợp lý cá nhân), các điển hình
nhân viên đã không có một cơ hội hợp lý của
thành công. Quản lý nhân viên của ngân hàng
hệ thống đã bị hỏng.