In 1980 the company leadership was

In 1980 the company leadership was given to the second-in-command, a technocrat. This leader was analytical, uncompromising and brilliant. Patricia Pitcher believes such a person would find decentralization a sloppy way of doing business. So, the new CEO started to centralize the decision-making processes. He created a new head office that replaced the subsidiaries’ authority. All of the craftsmen and artists running the subsidiaries were gradually fired and replaced by ‘competent professionals’ or technocrats by 1992. Within three years the "organization was dead." If the ‘professionals’ where so brilliant, what caused the company to fail?

Pitcher suggests that the company failed because "If you [do not have] respect for the emotional qualities that come in the imaginative package, you drive out the peculiar vision of an Artist. If you equate experienced with outmoded or old-fashioned, you drive out the Craftsman, who inspires the loyalty and the dedication, and who knows what making widgets is all about. If you fire people for making one mistake, nobody’s going to go out on a limb to make any. Innovation stops. An organization without loyalty, dedication, skill, and dreams can go downhill very fast" (p. 33). She points out that running a modern company requires "all kinds of perspectives – even the cerebral, analytical and uncompromising. The Artists and Craftsmen can live with those different perspectives, but the Technocrat cannot" (p. 33). What does this perspective reveal about the relationship between emotional intelligence and leadership effectiveness?

To answer the question, an examination of the influence of emotional intelligence on the two leaders is required. The first chief executive officer demonstrated most of the attributes associated with emotional intelligence. Accurate self-assessment (self-awareness) was demonstrated by his ability to know his limits and his strengths. He surrounded himself with people who had abilities he did not, e.g. the craftsmen, other artists and technocrats. Daring to follow his dream demonstrated self-confidence (self-awareness) and innovation (self-regulation), aspects of emotional intelligence (Goleman, 1998). His openness to new ideas, decentralization of power and his constant learning (shown by asking questions at board meetings and listening to the responses), demonstrated empathy.

Empathy is being aware of the feelings of others, their concerns and needs. It can be broken down into seeking understanding, development of others’ abilities, leveraging diversity to allow new ideas and opportunities to be heard, and being politically aware of a team’s needs and power structure (Goleman, 1998). The CEO’s social skill, another aspect of emotional intelligence, was demonstrated by cultivating relationships with investors, colleagues, and his employees. These aspects lead to trust which is the second most important characteristic of emotional intelligence (Cooper, 1997).

Trustworthiness is an important element in a leader’s makeup as shown in the previously described study. Without trust, much time and effort is spent on non-productive activities because leaders feel compelled to draw up procedures in great detail, even for simple transactions (Copper, 1997). Innovation will stop when subordinates do not trust the leaders. Creativity will vanish if the sense of trust in an organization is lost and if people are preoccupied with protecting their backs. (Cooper, 1997). The second CEO probably lost the trust of his employees as a result of his lack of emotional intelligence.

Because the new CEO was not aware of how his actions and emotions were affecting others, he could be considered to be lacking in emotional intelligence (Ryback, 1998). Pitcher said that he blamed others for problems and did not look at the situational forces people were reacting to. In order for the technocratic leader to be able to see the situation realistically he must be aware of his own influence on the situation and the motives of others involved. According to Manfred F R Kets de Vries "to be able to decipher these deeper motives-to tease out the emotional, cognitive, and experiential components…requires the capacity to "listen with the third ear… an awareness about our own feelings, the knowledge and skill to handle those feelings, and an appreciation of emotions in other people (empathy)" (1999, p. 752). Mike Miller’s (1999) opinion is that many managers fail because they are too rigid and have poor relationships. As a consequence they are unable to adapt to changes in the business environment, organization, culture, work processes, and technology. Managers unable to receive or respond to feedback are unable to determine how they need to change their approach to leading others. This will alienate the people they work with by "being overly harsh in their criticisms, manipulative, insensitive, unethical, and untrustworthy. They cling to autocratic, outdated methods of direction and control. These managers demonstrate clearly that being technically talented is not enough to drive success" (Miller, 1999, p. 25).

It is apparent the second CEO was ignoring how his emotions influenced his actions in favor of an analytical or autocratic approach to management. Without emotional intelligence, the technocrat CEO was limited in his ability to influence people in a positive way, e.g. he did not help people to develop their potential. Being able to influence people is an important part of being an effective leader. It is easy to assign a project. It is another matter to persuade a colleague or superior to change his or her mind about a policy decision (Church, Waclawski, 1999). Clearly the major difference between the first and second CEOs was the level of emotional intelligence shown by each. While IQ serves as the entry-level requirement for executive positions, "emotional intelligence is the sine qua non of leadership" (Goleman, 1998, p. 94). An example of how emotional intelligence is used to express leadership is in the book "Seven Habits of Highly Effective People" by Stephen R. Covey (1989). xx

According to Covey the effect of developing the first three habits significantly increases self-confidence. You will come to know yourself in a deeper, more meaningful way. Understanding of one’s nature, deepest set of values and unique contribution capacity becomes clearer. This is the foundation of emotional intelligence as defined by Daniel Goleman – self-awareness. It is also the building of motivational ability. Covey continues, saying that as the first three habits continue to be developed, one’s sense of identity, integrity, control and inner-directedness will increase. There will be an increase in caring about what others think of themselves and their relationship to you. This is the development of the self-regulation and empathy aspects of emotional intelligence. The next three habits describe the social skills of emotional intelligence. They help a person to heal and rebuild important relationships. Good relationships will improve, becoming more solid, more creative and more adventuresome. The seventh habit is developing one’s self through the use of the first six habits. It is taking the time to reflect or further develop self-awareness.

Take into account the words used by Warren Bennis (1994) to describe a leader. He uses the words integrity, self-knowledge, enthusiasm, vision, purpose, pursue goals, and honesty. These are the same words used to describe various facets of emotional intelligence. Bennis in his book "On Becoming a Leader" (p. 44-45) has a list of interesting differences between a manager and a leader and they are given in the table below.

Kết quả (Việt) 1:

Năm 1980, lãnh đạo công ty đã được đưa ra chỉ huy thứ hai, một technocrat. Lãnh đạo này được phân tích, kiên quyết và rực rỡ. Patricia Pitcher tin rằng một người sẽ tìm thấy phân cấp một sloppy cách kinh doanh. Vì vậy, tổng giám đốc mới bắt đầu tập trung các quá trình ra quyết định. Ông thành lập một trụ sở mới thay thế các đơn vị trực thuộc thẩm quyền. Tất cả các thợ thủ công và nghệ sĩ chạy các công ty con dần dần đã sa thải và thay thế bằng 'có thẩm quyền chuyên gia' hoặc technocrats bởi năm 1992. Trong vòng ba năm các "tổ chức đã chết." Nếu các chuyên gia trong trường hợp như vậy rực rỡ, những gì gây ra công ty thất bại?Pitcher suggests that the company failed because "If you [do not have] respect for the emotional qualities that come in the imaginative package, you drive out the peculiar vision of an Artist. If you equate experienced with outmoded or old-fashioned, you drive out the Craftsman, who inspires the loyalty and the dedication, and who knows what making widgets is all about. If you fire people for making one mistake, nobody’s going to go out on a limb to make any. Innovation stops. An organization without loyalty, dedication, skill, and dreams can go downhill very fast" (p. 33). She points out that running a modern company requires "all kinds of perspectives – even the cerebral, analytical and uncompromising. The Artists and Craftsmen can live with those different perspectives, but the Technocrat cannot" (p. 33). What does this perspective reveal about the relationship between emotional intelligence and leadership effectiveness?To answer the question, an examination of the influence of emotional intelligence on the two leaders is required. The first chief executive officer demonstrated most of the attributes associated with emotional intelligence. Accurate self-assessment (self-awareness) was demonstrated by his ability to know his limits and his strengths. He surrounded himself with people who had abilities he did not, e.g. the craftsmen, other artists and technocrats. Daring to follow his dream demonstrated self-confidence (self-awareness) and innovation (self-regulation), aspects of emotional intelligence (Goleman, 1998). His openness to new ideas, decentralization of power and his constant learning (shown by asking questions at board meetings and listening to the responses), demonstrated empathy.Empathy is being aware of the feelings of others, their concerns and needs. It can be broken down into seeking understanding, development of others’ abilities, leveraging diversity to allow new ideas and opportunities to be heard, and being politically aware of a team’s needs and power structure (Goleman, 1998). The CEO’s social skill, another aspect of emotional intelligence, was demonstrated by cultivating relationships with investors, colleagues, and his employees. These aspects lead to trust which is the second most important characteristic of emotional intelligence (Cooper, 1997).Trustworthiness is an important element in a leader’s makeup as shown in the previously described study. Without trust, much time and effort is spent on non-productive activities because leaders feel compelled to draw up procedures in great detail, even for simple transactions (Copper, 1997). Innovation will stop when subordinates do not trust the leaders. Creativity will vanish if the sense of trust in an organization is lost and if people are preoccupied with protecting their backs. (Cooper, 1997). The second CEO probably lost the trust of his employees as a result of his lack of emotional intelligence.
Because the new CEO was not aware of how his actions and emotions were affecting others, he could be considered to be lacking in emotional intelligence (Ryback, 1998). Pitcher said that he blamed others for problems and did not look at the situational forces people were reacting to. In order for the technocratic leader to be able to see the situation realistically he must be aware of his own influence on the situation and the motives of others involved. According to Manfred F R Kets de Vries "to be able to decipher these deeper motives-to tease out the emotional, cognitive, and experiential components…requires the capacity to "listen with the third ear… an awareness about our own feelings, the knowledge and skill to handle those feelings, and an appreciation of emotions in other people (empathy)" (1999, p. 752). Mike Miller’s (1999) opinion is that many managers fail because they are too rigid and have poor relationships. As a consequence they are unable to adapt to changes in the business environment, organization, culture, work processes, and technology. Managers unable to receive or respond to feedback are unable to determine how they need to change their approach to leading others. This will alienate the people they work with by "being overly harsh in their criticisms, manipulative, insensitive, unethical, and untrustworthy. They cling to autocratic, outdated methods of direction and control. These managers demonstrate clearly that being technically talented is not enough to drive success" (Miller, 1999, p. 25).

It is apparent the second CEO was ignoring how his emotions influenced his actions in favor of an analytical or autocratic approach to management. Without emotional intelligence, the technocrat CEO was limited in his ability to influence people in a positive way, e.g. he did not help people to develop their potential. Being able to influence people is an important part of being an effective leader. It is easy to assign a project. It is another matter to persuade a colleague or superior to change his or her mind about a policy decision (Church, Waclawski, 1999). Clearly the major difference between the first and second CEOs was the level of emotional intelligence shown by each. While IQ serves as the entry-level requirement for executive positions, "emotional intelligence is the sine qua non of leadership" (Goleman, 1998, p. 94). An example of how emotional intelligence is used to express leadership is in the book "Seven Habits of Highly Effective People" by Stephen R. Covey (1989). xx

According to Covey the effect of developing the first three habits significantly increases self-confidence. You will come to know yourself in a deeper, more meaningful way. Understanding of one’s nature, deepest set of values and unique contribution capacity becomes clearer. This is the foundation of emotional intelligence as defined by Daniel Goleman – self-awareness. It is also the building of motivational ability. Covey continues, saying that as the first three habits continue to be developed, one’s sense of identity, integrity, control and inner-directedness will increase. There will be an increase in caring about what others think of themselves and their relationship to you. This is the development of the self-regulation and empathy aspects of emotional intelligence. The next three habits describe the social skills of emotional intelligence. They help a person to heal and rebuild important relationships. Good relationships will improve, becoming more solid, more creative and more adventuresome. The seventh habit is developing one’s self through the use of the first six habits. It is taking the time to reflect or further develop self-awareness.

Take into account the words used by Warren Bennis (1994) to describe a leader. He uses the words integrity, self-knowledge, enthusiasm, vision, purpose, pursue goals, and honesty. These are the same words used to describe various facets of emotional intelligence. Bennis in his book "On Becoming a Leader" (p. 44-45) has a list of interesting differences between a manager and a leader and they are given in the table below.

Kết quả (Việt) 2:

Năm 1980, lãnh đạo công ty đã được đưa ra vào thứ hai-trong-lệnh, một nhà kỹ trị. Vị lãnh đạo này đã được phân tích, kiên quyết và rực rỡ. Patricia Pitcher tin một người như vậy sẽ thấy phân cấp một cách cẩu thả trong kinh doanh. Vì vậy, các giám đốc điều hành mới bắt đầu tập trung vào các quá trình ra quyết định. Ông đã tạo ra một trụ sở mới thay thế thẩm quyền của các công ty con. Tất cả các thợ thủ công và nghệ sĩ chạy các công ty con đã dần dần bị sa thải và thay thế bởi "các chuyên gia có thẩm quyền hoặc kỹ bằng năm 1992. Trong thời hạn ba năm" tổ chức đã chết. " Nếu các 'chuyên gia', nơi rất rực rỡ, những gì gây ra các công ty thất bại? Pitcher cho thấy rằng công ty đã thất bại vì "Nếu bạn [không có] tôn trọng những phẩm chất về tình cảm mà đến trong gói giàu trí tưởng tượng, bạn lái xe ra khỏi tầm nhìn đặc biệt của một nghệ sĩ. Nếu bạn đánh đồng có kinh nghiệm với thế hệ cũ hoặc lỗi thời, bạn lái xe ra Craftsman, người truyền cảm hứng cho lòng trung thành và sự tận tâm, và ai biết được những gì làm cho các vật dụng là tất cả về. Nếu bạn bắn người để làm cho một sai lầm, không ai sẽ đi ra ngoài trên một chân tay để thực hiện bất kỳ. Đổi mới dừng lại. Một tổ chức mà không có lòng trung thành, tận tụy, kỹ năng, và những giấc mơ có thể đi xuống dốc rất nhanh "(p. 33). Bà chỉ ra rằng chạy một công ty hiện đại đòi hỏi "tất cả các loại của các quan điểm -. Thậm chí cả não, phân tích và không khoan nhượng Các nghệ sĩ và thợ thủ công có thể sống với những quan điểm khác nhau, nhưng các kỹ trị có thể không" (p 33.). Những gì hiện quan điểm này tiết lộ về mối quan hệ giữa trí tuệ cảm xúc và hiệu quả lãnh đạo? Để trả lời các câu hỏi, việc xem xét các ảnh hưởng của trí tuệ cảm xúc về hai nhà lãnh đạo là cần thiết. Các giám đốc điều hành đầu tiên chứng minh hầu hết các thuộc tính liên quan với trí tuệ cảm xúc. Chính xác tự đánh giá (tự nhận thức) đã được chứng minh bằng khả năng của mình để biết giới hạn của mình và thế mạnh của mình. Ông đã tự giấu mình với những người có khả năng ông không, ví dụ như những người thợ thủ công, nghệ sỹ và kỹ. Dám theo đuổi giấc mơ của mình đã chứng minh sự tự tin (tự nhận thức) và đổi mới (tự điều chỉnh), các khía cạnh của trí tuệ cảm xúc (Goleman, 1998). Sự cởi mở với những ý tưởng mới, phân cấp quyền lực và học hỏi liên tục của mình (thể hiện bằng những câu hỏi trong các cuộc họp hội đồng quản trị và lắng nghe những phản hồi), chứng tỏ sự đồng cảm. Đồng cảm là nhận thức được cảm xúc của người khác, mối quan tâm và nhu cầu của họ. Nó có thể được chia nhỏ vào việc tìm kiếm sự hiểu biết, phát triển khả năng của người khác, tận dụng sự đa dạng để cho phép các ý tưởng mới và cơ hội được lắng nghe, và nhận thức chính trị của nhu cầu của đội và cơ cấu quyền lực (Goleman, 1998). Kỹ năng xã hội của Giám đốc điều hành, một khía cạnh của trí tuệ cảm xúc, đã được chứng minh bằng cách nuôi dưỡng mối quan hệ với nhà đầu tư, đồng nghiệp và nhân viên của mình. Những khía cạnh dẫn đến tin tưởng đó là đặc tính quan trọng thứ hai của trí tuệ cảm xúc (Cooper, 1997). Tin cậy là một yếu tố quan trọng trong việc trang điểm của nhà lãnh đạo như trong các nghiên cứu mô tả trước đây. Nếu không có sự tin tưởng, nhiều thời gian và công sức là chi cho các hoạt động phi sản xuất vì các nhà lãnh đạo cảm thấy bắt buộc phải lập thủ tục chi tiết, ngay cả đối với các giao dịch đơn giản (Copper, 1997). Đổi mới sẽ dừng lại khi cấp dưới không tin tưởng vào các nhà lãnh đạo. Sáng tạo sẽ biến mất nếu các cảm giác tin tưởng trong một tổ chức bị mất và nếu mọi người đang bận rộn với việc bảo vệ lưng. (Cooper, 1997). Các giám đốc điều hành thứ hai có thể bị mất sự tin tưởng của nhân viên của mình như là một kết quả của sự thiếu trí tuệ cảm xúc. Bởi vì các giám đốc điều hành mới đã không nhận thức như thế nào hành động và cảm xúc của mình đã ảnh hưởng đến những người khác, anh có thể bị coi là thiếu trí tuệ cảm xúc (Ryback, 1998). Pitcher nói rằng ông đổ lỗi cho người khác về những vấn đề và không nhìn vào lực lượng tình huống người bị phản ứng. Để cho các nhà lãnh đạo kỹ trị để có thể xem tình hình thực tế anh ta phải nhận thức được ảnh hưởng của riêng mình về tình hình và động cơ của những người khác có liên quan. Theo Manfred Kets de Vries FR "để có thể giải mã các động cơ để trêu chọc sâu ra các thành phần tình cảm, nhận thức, và kinh nghiệm ... đòi hỏi năng lực" lắng nghe với tai thứ ba ... một nhận thức về cảm xúc của riêng của chúng tôi, những kiến thức và kỹ năng để xử lý những tình cảm, và một sự đánh giá cao của cảm xúc trong người khác (đồng cảm) "(1999, p. 752). (1999) Ý kiến của Mike Miller là nhiều nhà quản lý thất bại vì họ là quá cứng nhắc và có mối quan hệ nghèo. Như một hệ quả họ không thể thích ứng với những thay đổi trong môi trường kinh doanh, tổ chức, văn hóa, quy trình làm việc, và công nghệ. Các nhà quản lý không thể nhận hoặc trả lời phản hồi là không thể xác định làm thế nào họ cần phải thay đổi cách tiếp cận của họ với những người khác dẫn đầu. Điều này sẽ xa lánh mọi người họ làm việc với bằng "là quá khắc nghiệt trong những lời chỉ trích của họ, lôi cuốn, vô cảm, vô đạo đức, và không đáng tin cậy. Họ bám vào độc đoán, phương pháp lỗi thời chỉ đạo và kiểm soát. Những nhà quản lý thấy rõ ràng là về mặt kỹ thuật tài năng là không đủ để lái xe thành công "(Miller, 1999, p. 25). Rõ ràng các giám đốc điều hành thứ hai đã được bỏ qua cảm xúc của mình ảnh hưởng hành động của mình trong lợi của một phương pháp phân tích hoặc chuyên quyền để quản lý như thế nào. Nếu không có trí tuệ cảm xúc, Giám đốc điều hành kỹ trị được giới hạn trong khả năng của mình để ảnh hưởng đến mọi người một cách tích cực, ví dụ như ông đã không giúp người dân phát triển tiềm năng của họ. Việc có thể ảnh hưởng đến mọi người là một phần quan trọng là một nhà lãnh đạo hiệu quả. Nó rất dễ dàng để phân công một dự án. Đây là một vấn đề khác để thuyết phục một đồng nghiệp hoặc cấp trên để thay đổi tâm trí của mình về một quyết định chính sách (Church, Waclawski, 1999). Rõ ràng sự khác biệt lớn giữa các CEO đầu tiên và thứ hai là mức độ trí tuệ cảm xúc được thể hiện bằng mỗi người. Trong khi chỉ số IQ là yêu cầu nhập cảnh cấp cho các vị trí điều hành, "trí tuệ cảm xúc là điều kiện thiết yếu của lãnh đạo" (Goleman, 1998, p. 94). Một ví dụ về cảm xúc tình báo được sử dụng để thể hiện vai trò lãnh đạo là trong cuốn sách "Bảy thói quen của người thành đạt" của Stephen R. Covey (1989). xx Theo Covey tác động của phát triển ba thói quen đầu tiên làm tăng đáng kể sự tự tin. Bạn sẽ biết đến mình trong một cách có ý nghĩa hơn sâu hơn. Sự hiểu biết của một người tự nhiên, tập sâu sắc nhất của các giá trị và khả năng đóng góp độc đáo trở nên rõ ràng hơn. Đây là nền tảng của trí tuệ cảm xúc theo quy định của Daniel Goleman - tự nhận thức. Đó cũng là việc xây dựng khả năng động lực. Covey tiếp tục, nói rằng khi cả ba thói quen đầu tiên tiếp tục được phát triển, bản sắc, tính toàn vẹn, kiểm soát và nội directedness của một người sẽ tăng lên. Sẽ có một sự gia tăng trong việc chăm sóc về những gì người khác nghĩ về mình và mối quan hệ của họ với bạn. Đây là sự phát triển của tự quy ​​định và sự đồng cảm khía cạnh của trí tuệ cảm xúc. Ba thói quen tiếp theo mô tả các kỹ năng xã hội của trí tuệ cảm xúc. Họ giúp đỡ một người để chữa bệnh và xây dựng lại các mối quan hệ quan trọng. Mối quan hệ tốt sẽ cải thiện, trở thành vững chắc hơn, sáng tạo hơn và mạo hiểm hơn. Thói quen thứ bảy là phát triển của một người tự thông qua việc sử dụng sáu thói quen đầu tiên. Đó là thời gian để phản ánh hoặc tiếp tục phát triển sự tự nhận thức. Đi vào tài khoản của các từ được sử dụng bởi Warren Bennis (1994) để mô tả một nhà lãnh đạo. Ông sử dụng những từ liêm, tự hiểu biết, nhiệt tình, tầm nhìn, mục đích, theo đuổi mục tiêu, và sự trung thực. Đây là cùng một từ dùng để mô tả các khía cạnh khác nhau của trí tuệ cảm xúc. Bennis trong cuốn sách của ông "Về Trở thành một nhà lãnh đạo" (p. 44-45) có một danh sách những khác biệt thú vị giữa một người quản lý và một nhà lãnh đạo và chúng được cho trong bảng dưới đây.