Company Case 2Xerox: Adapting to th

Company Case 2
Xerox: Adapting to the Turbulent Marketing Environment
Xerox introduced the first plain-paper office copier more than 50 years ago. In the decades that followed, the company that in- vented photocopying flat-out dominated the industry it had created. The name Xerox became almost generic for copying (as in “I’ll Xerox this for you”). Through the years, Xerox fought off round after round of rivals to stay atop the fiercely competitive copier industry. Through the late 1990s, Xerox’s profits and stock price were soaring. Then things went terribly wrong for Xerox. The legendary com- pany’s stock and fortunes took a stomach-churning dive. In only 18 months, Xerox lost some $38 billion in market value. By mid- 2001, its stock price had plunged from almost $70 in 1999 to under $5. The once-dominant market leader found itself on the brink of bankruptcy. What happened? Blame it on change or—rather—on Xerox’s failure to adapt to its rapidly changing marketing environ- ment. The world was quickly going digital, but Xerox hadn’t kept up.
In the new digital environment, Xerox customers no longer re- lied on the company’s flagship products—standalone copiers—to share information and documents. Rather than pumping out and distributing stacks of black-and-white copies, they created digi- tal documents and shared them electronically. Or they printed out multiple copies on their nearby networked printer. On a broader level, while Xerox was busy perfecting copy machines, customers were looking for more sophisticated “document management solu- tions.” They wanted systems that would let them scan documents in Frankfurt; weave them into colorful, customized showpieces in San Francisco; and print them on demand in L ondon—even alter- ing for American spelling.
This left Xerox on the edge of financial disaster. “We didn’t have any cash and few prospects for making any,” says current Xerox CEO Ursula Burns. “The one thing you wanted was good and strong leaders that were aligned and could get us through things and we didn’t have that.” Burns didn’t realize it at the time, but she would one day lead the company where she had been groomed for over 20 years. In fact, she was on the verge of leav- ing the company when her colleague and friend, Anne Mulcahy, became CEO and convinced Burns to stay. Burns was then given charge to start cleaning house.
The Turnaround Begins
Task number one: outsource Xerox’s manufacturing. An often criticized and unpopular move, outsourcing was critical to Xerox’s cost-saving efforts. Burns oversaw the process in a way that pre- served quality while achieving the desired cost benefits. And she did so with the blessing of Xerox’s employee union after convinc- ing the union that it was either lose some jobs or have no jobs at all. With the restructuring of manufacturing, Xerox’s workforce dropped from 100,000 employees to 55,000 in just four years. Al- though this and other efforts returned Xerox to profitability within a few years, the bigger question still remained: What business is Xerox really in?
To answer this question, Xerox renewed its focus on the customer. Xerox had always focused on copier hardware. But “we were being dragged by our customers into managing large, complex business processes for them,” says Burns. Before developing new products, Xerox researchers held seemingly end- less customer focus groups. Sophie Vandebroek, Xerox’s chief technology officer, called this “dreaming with the customer.” The goal, she argued, was “involving [Xerox] experts who know the technology with customers who know the pain points. . . .Ulti- mately innovation is about delighting the customer.” Xerox was discovering that understanding customers is just as important as understanding technology. What Xerox learned is that customers didn’t want just copi- ers; they wanted easier, faster, and less costly ways to share documents and information. As a result, the company had to re- think, redefine, and reinvent itself. Xerox underwent a remarkable transformation. It stopped defining itself as a “copier company.” In fact, it even stopped making standalone copiers. Instead, Xe- rox began billing itself as the world’s leading document manage- ment technology and services enterprise. The company’s newly minted mission was to help companies “be smarter about their documents.” This shift in emphasis created new customer relationships, as well as new competitors. Instead of selling copiers to equipment purchasing managers, Xerox found itself developing and selling document management systems to high-level information tech- nology (IT) managers. Instead of competing head-on with copy machine competitors like Sharp, Canon, and Ricoh, Xerox was now squaring off against IT companies like HP and IBM. Although it encountered many potholes along the way, the company once known as the iconic “copier company” became increasingly comfortable with its new identity as a document management company.
Building New Strengths
Xerox’s revenue, profits, and stock price began to show signs of recovery. But before it could declare its troubles over, yet an- other challenging environmental force arose—the Great Reces- sion. The recession severely depressed Xerox’s core printing and copying equipment and services business, and the company’s sales and stock price tumbled once again. So in a major move to maintain its transition momentum, Xerox acquired Affiliated Com- puter Services (ACS), a $6.4-billion IT services powerhouse with a foot in the door of seemingly every back office in the world. The expertise, capabilities, and established channels of ACS were just what Xerox needed to take its new business plan to fruition. The synergy between Xerox, ACS, and other acquired compa- nies has resulted in a broad portfolio of customer-focused prod- ucts, software, and services that help the company’s customers manage documents and information. In fact, Xerox has intro- duced more than 130 innovative new products in the past four years alone. It now offers digital products and systems ranging from network printers and multifunction devices to color printing and publishing systems, digital presses, and “book factories.” It also offers an impressive array of print management consulting and outsourcing services that help businesses develop online document archives, operate in-house print shops or mailrooms, analyze how employees can most efficiently share documents and knowledge, and build Internet-based processes for person- alizing direct mail, invoices, and brochures. These new products have allowed Xerox to supply solutions to clients, not just hardware. For example, it has a new device for insurance company customers—a compact computer with scanning, printing, and Internet capabilities. Instead of relying on the U.S. Postal Service to transport hard copies of claims, these and related documents are scanned on-site, sorted, routed, and put immediately into a workflow system. This isn’t
just a fancy new gadget for the insurance companies. They are seeing real benefits. Error rates have plummeted along with pro- cessing time, and that means increases in revenues and cus- tomer satisfaction.
Dreaming Beyond Its Boundaries
With the combination of Xerox’s former strengths and its new acquisitions, Burns and the rest of the Xerox team now have a utopian image of what lies ahead. They believe the tools and ser- vices they offer clients are getting smarter. “It’s not just processing Medicaid payments,” says Stephen Hoover, director of Xerox’s research facilities. “It’s using our social cognition research to add wellness support that helps people better manage conditions like diabetes.” Hoover adds that the future may see a new generation of Xerox devices, such as those that can analyze real-time park- ing and traffic data for municipal customers, allowing them to help citizens locate parking spots or automatically ticket them when they are going too fast. Already, Xerox is market testing parking meters that are capable of calling 911 or taking photos when a button is pushed. Not all products such as these will hit the mar- ket, but Xerox now has a model that allows it to dream beyond its known boundaries. Throughout this corporate metamorphosis, Xerox isn’t fo- cused on trying to make better copiers. Rather, it is focused on improving any process that a business or government needs to perform and perform it more efficiently. Xerox’s new-era machines have learned to read and understand the documents they scan, reducing complex tasks that once took weeks down to minutes or even seconds. From now on, Xerox wants to be a leading global document management and business-process technology and services provider. With all the dazzling technologies emerging today, Burns ac- knowledges that the business services industry in which Xerox is developing its new core competencies is decidedly unsexy. But, she also points out, “These are processes that a company needs to run their business. They do it as a sideline; it’s not their main thing.” Her point is, running these business processes is now Xe- rox’s main thing. In other words, Xerox provides document and IT services to customers so that the customers can focus on what matters most—their real businesses. Xerox’s transition is still a work in progress. Over the last three years, the company’s revenues and profits have been growing modestly while its stock price has fluctuated. Just as e-mail and desktop software killed photocopying, smartphones and tablets are killing inkjet and photo printers. Even with the recent diversi- fication strategy, Xerox still relies to some extent on these copier and printer product categories. But it depends much less on such products than competitors Hewlett-Packard and Lexmark International do. Thus, experts predict, Xerox will rebound much more quickly than its rivals in the coming years. Burns and crew are

Kết quả (Estonia) 1:

Firma Case 2Xerox: Kohanemine rahutu turunduse keskkondXerox tutvustas teostamise tavalise paberiga office koopiamasina rohkem kui 50 aastat tagasi. Sellele järgnenud aastakümnetel firma selle Ümbruskonnas - ventileeritud fotokoopiana flat-out domineerivad tööstuse oli loodud. Nimi Xerox sai peaaegu geneeriliste kopeerimine (nagu "Ma tulen Xerox see teile"). Läbi aastate, Xerox võitles välja ringi pärast vooru rivaalid atop fiercely konkurentsivõimeline koopiamasin tootmisharu jääda. 1990. aastate lõpus läbi Xerox profits ja aktsia hind oli hüppeliselt. Siis asjad läksid väga valesti Xerox. Legendaarne Lahuta-Company 's varu ja varandusi võttis mao kloppimise sukelduda. Vaid 18 kuud, Xerox kaotanud mõned $ 38000000000 turuväärtuse. 2001, aktsia hind oli viinud peaaegu $ 70 1999 alla $ 5. Üks domineeriv turuliider sattus pankroti äärel. Mis juhtus? Süüdistage see muutus või — pigem — Xerox suutmatus kohaneda kiiresti muutuv turundus tid-Mine. Maailm oli kiiresti läheb digitaalse aga Xerox ei olnud ajakohasuse.Uue digitaalse keskkonna Xerox hotelli enam re-valetas ettevõtte flagship toodete — standalone koopiamasinad-jagada teavet ja dokumente. Selle asemel väljapumpamine ja jaotavad korstnad mustvalged koopiad, digi-tal dokumente loonud ja neid elektrooniliselt. Või mitu koopiat oma lähedal võrku ühendatud printeriga välja printida. Laiemas plaanis kuigi Xerox oli hõivatud viimistlusjärgus koopiamasinad, külastajad otsivad keerukamaid "dokumendi haldamise raku-Mine." Nad tahtis süsteemides, mis ei lase neil skannida dokumente Frankfurdis; jutustama need Värvikad, kohandatud showpieces San Francisco; ja printida nõudlus L ondon — isegi muuta ing-Ameerika Õigekiri.See vasak Xerox financial katastroofi äärel. "Meil ei olnud raha ja vähe väljavaateid tegemist," ütleb praegune Xerox tegevjuht Ursula Burns. "Üks asi, mida sa tahtsid oli hea ja tugevad liidrid, mis olid joondatud ja saanud meile asju ja meil ei olnud." Burns ei mõistnud seda ajal, kuid ta ühel päeval viiks firma kus ta oli olnud hoolitsetud üle 20 aasta. Tegelikult ta oli leav-se äärel firma kui tema kolleeg ja sõber, Anne Mulcahy sai CEO ja veendunud Burns jääda. Burns anti siis tasu Alusta puhastamist maja.Selle pöörde algustÜlesanne number üks: tellivad Xerox tootmine. Sageli kritiseerinud ja ebapopulaarne liikuda allhanke oli kriitiline Xerox kulude kokkuhoidu jõupingutusi. Burns jälgis protsessi nii, et enne kätte kvaliteet samas saavutada soovitud kulu benefits. Ja ta tegi nii Xerox töötaja Liidu õnnistust pärast convinc-se oli Liidus kas mõned töökoha kaotanud või ei ole töökohta üldse. Tootmise ümberstruktureerimisega Xerox tööjõu langenud 100 000 töötaja 55000 vaid neli aastat. Al - kuigi see ja muud pingutusi tagasi Xerox profitability mõne aasta jooksul, suurem küsimus on veel jäänud: ärimaailm on Xerox tõesti?Sellele küsimusele Xerox uuendada oma keskenduda kliendile. Xerox oli alati keskendunud koopiamasin riistvara. Aga "me olime tirisid meie klientide poolt arvesse suuri ning keerulisi äriprotsesside haldamiseks," ütleb põletusi. Enne arendada uudistooteid, Xerox teadlased leidnud näiliselt end vähem kliendi fookusgrupid. Sophie Vandebroek, Xerox juhtiv tehnoloogia officer, nimetatakse seda "unes kliendiga." Eesmärk, ta väitis, oli "hõlmavad [Xerox] eksperdid, kes teavad tehnoloogia klientidega, kes teavad valu punkte....Ulti - mately innovatsioon on umbes parim klient." Xerox oli avastanud, et mõista külastajad on sama oluline kui mõistmine tehnoloogia. Xerox õppinud on, et külastajad ei tahtnud lihtsalt copi-ers; nad tahtsid lihtsam, kiirem ja vähem kulukas viis jagada dokumente ja teavet. Seetõttu pidi firma re-mõtle, redefine ja leiutada ise. Xerox läbis tähelepanuväärne ümberkujundamist. Ta lõpetas defining ise "koopiamasin ettevõttega." Tegelikult on see isegi peatunud, kes standalone koopiamasinad. Selle asemel hakkas Xe-rox, arvete ennast maailma juhtivate dokumendi haldamiseks ment tehnoloogia ja teenuste ettevõte. Ettevõtte äsja vermitud ülesanne oli aidata ettevõtteid "oleks Nutikam nende dokumente." Kõnealusele loonud uue kliendi suhteid nagu uued konkurendid. Koopiamasinad seadmete ostmise juhid müümise asemel Xerox leidsin ennast arendada ja müüa dokumendihaldussüsteemid kõrgetasemelist teavet sideühenduse, (seda) juhid. Selle asemel, et võistelda koopia masin konkurentidega nagu terav, Canon ja Ricoh, Xerox oli nüüd kvadratuur selle vastu ettevõtted nagu HP ja IBM. Kuigi see tekkinud palju auke mööda teed, kui tuntakse kultusfilm firma "koopiamasin firma" sai üha rohkem rahul oma uue identiteedi dokumendi fondivalitsejana.Hoone uusi tugevaidXerox tulud, profits ja palju muud aktsiahind hakkas esimesi paranemise märke näidata. Aga enne kui ta võiks kuulutada oma mured üle veel iga - aastane muu raske keskkonna jõu tekkis — suur Reces - sion. Majanduslangus raske depressiooniga Xerox core printimise ja kopeerimise seadmeid ja teenuseid äri ja ettevõtte müügi ja varude hind Kukkusid taas. Nii suur liikuda ülemineku hoogsalt, Xerox omandatud Affiliated Com-arvutiseeritud teenused (ACS), $6,4 - miljardit IT teenused powerhouse jalg ukse näiliselt iga tagasi office maailmas. Teadmiste, võimete ja väljakujunenud kanalid ACS olid lihtsalt Xerox vaja võtta oma uue äriplaani vilja kandma. Xerox, ACS ja muud omandatud compa-vetikatele ettevõtetele koosmõju tulemusena laia portfelli kliendikeskseid prod-Ted, tarkvara ning teenuseid, mis aitavad äriühingu kliendid dokumentide ja teabe haldamiseks. Tegelikult Xerox on intro-nõuetele rohkem kui 130 uuenduslikke tooteid viimase nelja aasta jooksul üksi. Nüüd pakub digital tooted ja süsteemid ulatuvad võrguprintereid ja Kombainseadmed trükkimine ja kirjastamine süsteemid, digitaalsete ja "raamat tehaseid." Samuti pakub muljetavaldav hulk prindihalduse konsulteerimist ja allhanke teenuseid, et aidata ettevõtetel arendada võrgudokumendile Arhiiv, in-house Prindi kauplused või mailrooms, analüüsima, kuidas töötajad saavad kõige efficiently ja teadmiste ja ehitada internetipõhise protsesside inimene-alizing otsepostitus, arved ja brošüürid. Need uued tooted on lubatud Xerox pakkuda lahendusi klientidele, mitte ainult riistvara. Näiteks on uus seade kindlustusfirma klientidele — kompaktne arvuti skaneerimine, printimine ja Interneti võimalusi. Selle asemel US Postal Service transportida raske koopiad väited, need ja seonduvad dokumendid on skaneeritud kohapeal, sorditud, suunatakse ja kohe pannakse workflow süsteemi. See ei ole lihtsalt väljamõeldud uue vidina kindlustusseltside suhtes. Nad näevad tõelist benefits. Veamäära on vähenenud koos pro-maagaasi tootmise aeg ja see tähendab tõusu tulu ja cus-tomer rahulolu.Unes linnapiiridest kaugemalegi Xerox endine tugevaid ja uute soetuste kombinatsiooniga Burns ja ülejäänud Xerox meeskond on nüüd utoopiline pilt mis meid ees ootab. Nad usuvad tööriistad ja ser-kruustangid nad pakuvad klientidele on varasemast üha intelligentsemad. "See on mitte ainult töötlemise Medicaid maksed," ütleb Stephen Hoover, Xerox teadusrajatiste direktor. "See on kasutades meie sotsiaalne taju uuringud lisada wellness toetust, mis aitab paremini hallata tingimused nagu diabeet inimesed." Hoover lisab, et tulevikus võib näha uue põlvkonna Xerox seadmetele nagu näiteks saab analüüsida reaalajas park-se ja traffic andmete municipal klientidele, võimaldades neil aidata kodanikel leida parkimiskohtade või automaatselt Piletite neid, kui nad lähevad liiga kiire. Juba, Xerox on turu testimise parkimistasud, mis võivad helistada 911 või võttes fotosid kui nupp on surutud. Mitte kõik tooted nagu need tabab mar-ket aga Xerox on nüüd mudel, mis võimaldab see unistus tuntud linnapiiridest kaugemalegi. Kogu ettevõtte Moone Xerox ei ole fo-cused püüame teha paremini koopiamasinad. Pigem, see on keskendunud parandada protsessi, et firma või valitsuse peab täitma ja teha see rohkem efficiently. Xerox uue ajastu masinad õppinud lugema ja aru nad scan, vähendades keerukaid ülesandeid, et ükskord võttis nädala allapoole minutit või isegi sekundi dokumente. Nüüdsest Xerox tahab olla juhtiv ülemaailmne Dokumendihaldus ja äriprotsessi tehnoloogia ja teenuste pakkuja. Tehnoloogiatega kõik pimestav tekkimas täna, põletab ac-teadmisi äri teabeteenuste sektori Xerox töötab välja oma uue põhitegevusele on absoluutselt unsexy. Kuid ta märgib, "need on protsessid, et äriühing peab kulgema oma äri. Nad teevad seda sama kõrval; See ei ole nende peamine asi." Tema asi on, töötab neid äriprotsesse on nüüd Xe-rox Peaasi. See tähendab, Xerox annab dokumendi ja IT-teenused klientidele, et kliendid saavad keskenduda kõige tähtsam — oma tõeline äri. Xerox tulek on veel töö pooleli. Viimase kolme aasta jooksul ettevõtte tulud ja profits on kasvanud tagasihoidlikult kui aktsia hind on fluctuated. Sama e-posti ja töölaua tarkvara hukkus Paljundusmasin, nutitelefonid ja tabletid tappa tindiprinteri ja foto printerid. Isegi koos tehtud diversi-fication strateegia Xerox ikka toetub teatud määral nende koopiamasinate ja printerite tootekategooriatega. Kuid see sõltub tunduvalt vähem kui konkurentide Hewlett-Packard ja Lexmark International teha kõnealustele toodetele. Seega eksperdid ennustavad, Xerox näidatakse tagasilöögi palju kiiremini kui tema rivaalid lähiaastatel. Burns ja meeskond

Kết quả (Estonia) 2:

Ettevõtte Case 2
Xerox: kohanemine Turbulent Marketing Keskkond
Xerox tutvustas fi rst tavaline paber fi ce koopiamasin rohkem kui 50 aastat tagasi. In järgnenud aastakümneid, ettevõte, mis in- ventileeritud kopeerimistehniliste fl at-out domineerib tööstuses ta oli loodud. Nimi Xerox sai peaaegu geneeriliste kopeerimisel (nagu "Ma Xerox sinu eest"). Läbi aastate, Xerox võitles välja vooru järel vooru rivaalid jääda atop fi ercely konkurentsivõimeline koopiamasin tööstusele. Läbi 1990. aastate lõpus, Xeroxi kasumi ja aktsia hind oli hüppeliselt. Siis läksid asjad väga valesti Xerox. Legendaarne ette- võtte aktsia ja varanduse võttis mao kloppimise sukelduda. Vaid 18 kuud, Xerox kaotanud osa $ 38000000000 turuväärtuse. Keskpaigaks 2001, selle aktsia hind oli sukeldus peaaegu 70 $ 1999. aastal alla 5 $. Üks kord turgu valitsev liider sattus pankroti äärele. Mis juhtus? Süüdistada seda muuta või-mitte-on Xeroxi suutmatus kohaneda oma kiiresti muutuvas marketing keskkonda. Maailm kiiresti läheb digitaalne, kuid Xerox ei hoidnud ära.
In uues digitaalses keskkonnas, Xerox kliendid enam uuesti valetasid ettevõtte fl agship toodete-standalone koopiamasinate-jagada teavet ja dokumente. Selle asemel, et välja pumpamine ja jaotavad korstnad must-valge eksemplari, nad lõid digikanalite dokumendid ja jagada neid elektrooniliselt. Või nad välja printida mitu eksemplari oma lähedal võrguprinteri. On ka laiemal tasandil, samal ajal Xerox oli hõivatud viimistlusjärgus koopiamasinate, klientide otsisid keerukamaid "dokumendihalduse lahendusi." Nad tahtsid süsteeme, mis ei lase neil skaneerida dokumente Frankfurdis; jutustama need värvikas, kohandatud eksponaatide San Francisco; ja printida neid nõudlus L ondon-isegi alter- mine Ameerika õigekirja.
See jättis Xerox äärel Þ katastroof. "Me ei ole sularaha ja paar väljavaated tegemise eest," ütleb praegune Xerox tegevjuht Ursula Burns. "Üks asi, mida tahtsin oli hea ja tugev juhid, et olid ühtlustatud ja võiks saada meid läbi asju ja me ei ole seda." Burns ei teadnud seda ajal, kuid ta ühel päeval viia firma, kus ta oli on hoolitsetud üle 20 aasta. Tegelikult oli ta äärel sealt lahkumist firma, kui tema kolleeg ja sõber, Anne Mulcahy sai tegevjuht ja veendunud Burns jääda. Burns oli siis antud tasu alustada puhastamist maja.
Turnaround Algab
Task number üks: tellivad Xeroxi tootmine. Sageli kritiseeritud ja ebapopulaarne samm, outsourcing oli kriitiline Xeroxi kokkuhoiu jõupingutusi. Burns jälgis protsessi nii, et konserveeritud kvaliteeti ning saavutades soovitud kulude bene fi ts. Ja ta tegi seda õnnistust Xeroxi töötaja Liidu pärast convinc- se liit, et see oli kas kaotada osa töökohti või ei ole töökohti üldse. Restruktureerimisega tootmine, Xerox tööjõu langes 100.000 töötajaid 55.000 kõigest neli aastat. Seda küll ja muid jõupingutusi tagasi Xerox pro fi kasumlikkusele mõne aasta jooksul, suurem küsimus jäi siiski: Mis äri on Xerox tõesti?
Et sellele küsimusele vastata, Xerox uuendas keskenduda kliendile. Xerox oli alati keskendunud koopiamasin riistvara. Aga "olime tirisid meie kliente hallata suur, keeruline äri protsesside jaoks," ütleb Burns. Enne uute toodete, Xerox teadlased leidnud näiliselt lõputusse kliendi fookusgrupid. Sophie Vandebroek, Xerox juht tehnoloogia fi cer, nimetatakse seda "unes kliendiga." Eesmärk on ta väitnud, oli "hõlmab [Xerox] eksperdid, kes teavad, tehnoloogia klientidega, kes teavad valupunkte. . . .Ulti- Umbes innovatsioon tähendab rõõmu klient. "Xerox oli avastanud, et mõista klientide on sama oluline kui arusaamist tehnoloogia. Mis Xerox õppinud on see, et kliendid ei taha lihtsalt copi- kuda; nad tahtsid lihtsam, kiirem ja odavam võimalusi, kuidas jagada dokumente ja teavet. Selle tulemusena pidi ettevõte ümber mõelda, rede fi ne ja leiutada ise. Xerox läbis silmapaistva muutuse. See lõpetas de fi Ning ennast "koopiamasin ettevõte." Tegelikult on see isegi lõpetas tegemise standalone koopiamasinad. Selle asemel, Xe- rox hakkas arvete end maailma juhtiv dokument juhtimise tehnoloogia ja teenuste ettevõte. Ettevõtte äsja vermitud ülesanne oli aidata ettevõtetel "targemaks nende dokumente." See rõhuasetused loonud uusi kliendisuhteid, samuti uued konkurendid. Selle asemel, et müüa koopiamasinate seadmed ostujuhtide, Xerox sattus arendamise ja müügiga dokumendi juhtimissüsteemid kõrgetasemelise infotehnoloogia (IT) juhid. Selle asemel, et võistelda koos koopia masin konkurendid nagu Sharp, Canon, ja Ricoh, Xerox oli nüüd kvadratuur maha IT firmad nagu HP ja IBM. Kuigi see tekkinud palju auke mööda teed, firma kui tuntakse ikooniks "koopiamasin firma" muutus üha rahul oma uue identiteedi dokumendi fondivalitseja.
Hoone New tugevused
Xeroxi tulu, kasumi ja aktsia hind hakkas näitama taastumise märke . Aga enne seda võiks kuulutada oma mured üle, kuid seda teisele raske keskkonna jõu tekkis-Great surutist. Majanduslangus raske depressiooniga Xeroxi core trükkimise ja kopeerimise seadmed ja äri ning firma müügi- ja aktsia hind kukkus taas. Nii suur samm, et säilitada oma üleminekut hoogu, Xerox omandatud Af fi liated arvuti- Services (ACS), $ 6,4 miljardi IT teenused Powerhouse jalg ukse näiliselt igal taga fi ce maailmas. Ekspertiisi, funktsioonid ja kanalite olemasolu ACS olid just see, mida Xerox vaja võtta oma uue äriplaani elluviimiseks. Sünergia Xerox, ACS ja muud omandatud äriühingud on toonud laia valikut kliendikeskseid too- ted, tarkvara ja teenuseid, mis aitavad ettevõtte klientide hallata dokumente ja teavet. Tegelikult Xerox on välja toodi üle 130 uusi innovaatilisi tooteid Viimase nelja aasta üksi. Nüüd pakub digitaalseid tooteid ja süsteeme, alates võrgu printerid ja multifunktsionaalsed seadmed värvi trükkimise ja kirjastamise süsteemid, digitaalsed pressid, ja "book tehased." Samuti pakub muljetavaldav hulk print juhtimiskonsultatsioonid ja allhanke teenuseid, et aidata ettevõtetel arendada dokumendi online arhiivid tegutsevad in-house trükikodade või mailrooms, analüüsida, kuidas töötajad saavad kõige ef fi ciently jagada dokumente ja teadmisi ning luua Interneti-põhiste protsesside personalitöötaja alizing otsepostitus, arved ja brošüürid. Need uued tooted on lubatud Xerox pakkuda lahendusi klientidele, mitte ainult riistvara. Näiteks on uus seade kindlustusfirma kliendid-kompaktne arvuti skaneerimine, printimine ja Interneti võimalusi. Selle asemel, et tugineda US Postal Service transportida paberkandjal nõuded, nende ja seotud dokumendid skaneeritakse kohapeal, sorteeritud, suunatakse ja pani kohe tööd fl ow süsteemi. See ei ole
lihtsalt väljamõeldud uus vidin kindlustusseltsid. Nad näevad tõeline bene fi ts. Vigade määr on järsult langenud koos töötlemis- aega ja see tähendab, tulude suurendamist ja Kliendi- rahulolu.
Unistad Beyond selle piire
Kombinatsiooniga Xerox endine tugevused ja uued ülevõtmised, Burns ja ülejäänud Xerox meeskond nüüd utoopiline pilt, mis ees ootab. Nad usuvad, tööriistad ja teenused pakuvad klientidele saavad targemaks. "See ei ole lihtsalt töötlemine Medicaid maksed," ütleb Stephen Hoover direktor Xeroxi uurimisasutuste. "See kasutades meie sotsiaalse tunnetuse teadus lisada wellness toetust, mis aitab inimestel paremini toime tingimused nagu diabeet." Hoover lisab, et tulevikus võib näha uue põlvkonna Xerox seadmete, näiteks need, mida saab analüüsida reaalajas parkimis- ja inimkaubanduse fi c andmed olmejäätmete klientidele, mis võimaldab neil aidata kodanikel leida parkimiskohta või automaatselt pileti, kui nad lähevad liiga kiiresti. Juba Xerox on turundusuuringud parkimisautomaadid, mis on võimelised helistades 911 või pildistada, kui nupp on alla vajutatud. Mitte kõik tooted nagu neid tabab turg, kuid Xerox nüüd on mudel, mis võimaldab tal unistada väljaspool oma tuntud piirid. Kogu selle ettevõtte metamorfoos, Xerox ei fookusta- cused üritab paremini koopiamasinad. Pigem on keskendutud mis tahes protsessi, äri või valitsus peab täitma ja täidab seda rohkem ef fi ciently. Xeroxi uue ajastu masinad on õppinud lugema ja mõistma dokumentide skaneerimine, vähendades keerukaid ülesandeid, et kui võttis nädalat alla minuti või isegi sekundites. Nüüdsest Xerox tahab olla maailma juhtiv dokumendihalduse ja äriprotsesside tehnoloogia ja teenuste pakkuja. Kõigi pimestav tuleva tehnoloogia täna, Burns se knowledges et äriteenindus tööstus, kus Xerox arendab oma uue põhioskuste on selgelt unsexy. Aga ta märgib ka, "Need on protsessid, et ettevõte peab kulgema oma äri. Nad teevad seda lisategevus; see ei ole nende peamine asi. "Tema Asi on selles, töötab nende äriprotsesside nüüd Xe- rox peamine asi. Teisisõnu, Xerox pakub dokument ja IT teenuseid klientidele nii, et kliendid saavad keskenduda kõige olulisemale-nende tegelik ettevõtetele. Xeroxi üleminek on veel teoksil. Viimase kolme aasta jooksul on ettevõtte tulude ja kasumi on kasvanud tagasihoidlikult, samas kui tema aktsia hind on kõikus. Just nagu e-mail ja desktop tarkvara tappis kopeerimisteenuseid nutitelefonid ja tabletid tapavad tindiprinteri ja foto printerid. Hoolimata hiljutistest mitmekesistamine fi katsioon strateegia, Xerox toetub siiani mingil määral nende koopiamasin ja printer tootekategooriate. Aga see sõltub palju vähem selliseid tooteid kui konkurentide Hewlett-Packard ja Lexmark International teha. Seega eksperdid ennustavad, Xerox tagasilöögi palju kiiremini kui tema konkurendid lähiaastatel. Burns ja meeskonnast