This results in the Japanese negoti

This results in the Japanese negotiators understanding the priorities of the Americans, while the opposite is not true. Americans conclude (erroneously) that the Japanese are sneaky and covert, while the Japanese conclude (equally erroneously) that their American counterparts are not very intelligent because they cannot understand the subtle and
indirect messages that the Japanese are sending. Thus, as is obvious, we cannot negotiate across cultural lines without being conscious of how the basic features of different cultures can influence the negotiation process. In this chapter, our aim is to analyze the cross-cultural negotiation process, for by heightening our awareness of some of the potential pitfalls, we may become more effective international negotiators.
THE NATURE OF CROSS-CULTURAL NEGOTIATION Because the act of negotiating is so central to our lives, we frequently fail to define it. Those who write about the process of negotiation, on the other hand, do define it sometimes in excruciating detail-but fail to agree on a common definition. But, as Robert Moran and William Stripp (1 99 1,7 1-72) remind us, the common theme running through all definitions is that two or more parties, who have both common and conflicting interests, interact with one another for the purpose of reaching a mutually beneficial agreement. Effective negotiation does not involve bludgeoning the other side into submission. Rather, it involves the more subtle art ofpersuasion, whereby all parties feel as though they have benefited. There is no simple formula for success; each situation must be assessed within its own unique set of circumstances. The successful negotiator must choose the appropriate strategy, project the correct personal and organizational images, do the right type of homework, ask the most relevant questions, andoffer and request the appropriate types of concession at the right time. Negotiating within one's own culture is sufficiently difficult, but the pitfalls increase geometrically when one enters the internationaVintercultura1 arena. Being a skilled negotiator in any context entails being an intelligent, well-prepared, creative, flexible, and patient problem solver. International negotiators, however, face an additional set of problems/obstacles not ordinarily encountered by domestic negotiators. As we have tried to establish from the outset of this book, one very important obstacle to international negotiations is culture. Because culture involves everything that a people have, think, and do, it will influence or color the negotiation process. The very fact that usually one party in a negotiation will travel to the country of the other party establishes a foreign negotiating setting for at least one party, and this "strangeness" can be a formidable barrier to communication, understanding, and agreement.There are other barriers as well. For example, international negotiation entails working within the confines of two different and sometimes conflicting legal structures. Unless the negotiating parties can both understand and cope with the differing legal requirements, a joint international contract may be governed by two or more legal systems.
Another barrier may be the extent to which government bureaucracies in other countries exert their influence on the negotiation process, a problem not always understood by Westerners whose governments are relatively unobtrusive in business negotiations. Finally,an additional obstacle that goes beyond cultural differences is the sometimes volatile, or at least unpredictable, geopolitical realities of the two countries of the negotiating parties. Sudden changes in governments, the enactment of new legislation, or even natural disasters can disrupt international business negotiations either temporarily or permanently. For example, the disintegration of the Soviet Union, Iraq's invasion of Kuwait, or an earthquake in Mexico could all have far-reaching implications for Western businesspeople who were in the process of negotiating business deals in those parts of the world. While we recognize the importance to international negotiations of these noncultural obstacles (different legal structures, interference by government bureaucracies, and geopolitical instability), our discussion of international business negotiation will focus on the cultural dimension. It should be apparent by now that success in negotiating international business contracts requires a deep understanding of the culture of those on the other side of the table. The reason for this cultural awareness, however, is not for the purpose of bringing the other side to its knees-to make them do what we want them to do. Nor is it to accommodate them by giving up some of our own strongly adhered-to principles. Rather, an appreciation of the important cultural elements of the other side is essential if one is to get on with the business at hand so that all parties concerned can feel as though they are better off af

Kết quả (Việt) 1:

Kết quả là các nhà đàm phán Nhật bản tìm hiểu về các ưu tiên của người Mỹ, trong khi ngược lại là không đúng. Người Mỹ kết luận (sai lầm) mà Nhật bản đang lén lút và bí mật, trong khi Nhật bản (đều sai lầm) kết luận rằng các đối tác người Mỹ không phải rất thông minh bởi vì họ không thể hiểu tinh tế và gián tiếp tin nhắn mà Nhật bản đang gửi. Vì vậy, như là rõ ràng, chúng tôi không thể thương lượng trên các dòng văn hóa mà không có ý thức về làm thế nào các tính năng cơ bản của nền văn hóa khác nhau có thể ảnh hưởng đến quá trình đàm phán. Trong chương này, chúng tôi nhằm mục đích là để phân tích quá trình hóa đàm phán, nhất bằng cách nâng cao nhận thức của chúng tôi về một số những cạm bẫy tiềm năng, chúng tôi có thể trở nên hiệu quả hơn các nhà đàm phán quốc tế.THE NATURE OF CROSS-CULTURAL NEGOTIATION Because the act of negotiating is so central to our lives, we frequently fail to define it. Those who write about the process of negotiation, on the other hand, do define it sometimes in excruciating detail-but fail to agree on a common definition. But, as Robert Moran and William Stripp (1 99 1,7 1-72) remind us, the common theme running through all definitions is that two or more parties, who have both common and conflicting interests, interact with one another for the purpose of reaching a mutually beneficial agreement. Effective negotiation does not involve bludgeoning the other side into submission. Rather, it involves the more subtle art ofpersuasion, whereby all parties feel as though they have benefited. There is no simple formula for success; each situation must be assessed within its own unique set of circumstances. The successful negotiator must choose the appropriate strategy, project the correct personal and organizational images, do the right type of homework, ask the most relevant questions, andoffer and request the appropriate types of concession at the right time. Negotiating within one's own culture is sufficiently difficult, but the pitfalls increase geometrically when one enters the internationaVintercultura1 arena. Being a skilled negotiator in any context entails being an intelligent, well-prepared, creative, flexible, and patient problem solver. International negotiators, however, face an additional set of problems/obstacles not ordinarily encountered by domestic negotiators. As we have tried to establish from the outset of this book, one very important obstacle to international negotiations is culture. Because culture involves everything that a people have, think, and do, it will influence or color the negotiation process. The very fact that usually one party in a negotiation will travel to the country of the other party establishes a foreign negotiating setting for at least one party, and this "strangeness" can be a formidable barrier to communication, understanding, and agreement.There are other barriers as well. For example, international negotiation entails working within the confines of two different and sometimes conflicting legal structures. Unless the negotiating parties can both understand and cope with the differing legal requirements, a joint international contract may be governed by two or more legal systems. Another barrier may be the extent to which government bureaucracies in other countries exert their influence on the negotiation process, a problem not always understood by Westerners whose governments are relatively unobtrusive in business negotiations. Finally,an additional obstacle that goes beyond cultural differences is the sometimes volatile, or at least unpredictable, geopolitical realities of the two countries of the negotiating parties. Sudden changes in governments, the enactment of new legislation, or even natural disasters can disrupt international business negotiations either temporarily or permanently. For example, the disintegration of the Soviet Union, Iraq's invasion of Kuwait, or an earthquake in Mexico could all have far-reaching implications for Western businesspeople who were in the process of negotiating business deals in those parts of the world. While we recognize the importance to international negotiations of these noncultural obstacles (different legal structures, interference by government bureaucracies, and geopolitical instability), our discussion of international business negotiation will focus on the cultural dimension. It should be apparent by now that success in negotiating international business contracts requires a deep understanding of the culture of those on the other side of the table. The reason for this cultural awareness, however, is not for the purpose of bringing the other side to its knees-to make them do what we want them to do. Nor is it to accommodate them by giving up some of our own strongly adhered-to principles. Rather, an appreciation of the important cultural elements of the other side is essential if one is to get on with the business at hand so that all parties concerned can feel as though they are better off af

Kết quả (Việt) 2:

Điều này dẫn đến các nhà đàm phán của Nhật Bản hiểu rõ những ưu tiên của người Mỹ, trong khi ngược lại là không đúng sự thật. Mỹ kết luận (sai lầm) rằng người Nhật là lén lút và bí mật, trong khi Nhật Bản kết luận (đều sai) mà các đối tác Mỹ của họ không phải là rất thông minh bởi vì họ không thể hiểu được sự tinh tế và
thông điệp gián tiếp mà người Nhật đang gửi. Vì vậy, như là hiển nhiên, chúng ta không thể thương lượng qua đường văn hoá mà không có ý thức về cách các tính năng cơ bản của các nền văn hóa khác nhau có thể ảnh hưởng đến quá trình đàm phán. Trong chương này, mục tiêu của chúng tôi là để phân tích quá trình đàm phán xuyên văn hóa, do nâng cao nhận thức của chúng ta về một số trong những cạm bẫy tiềm năng, chúng tôi có thể trở thành nhà đàm phán quốc tế có hiệu quả hơn.
BẢN CHẤT CỦA ĐÀM PHÁN XUYÊN VĂN HÓA Bởi vì hành động của đàm phán là quá trung tâm đời sống của chúng tôi, chúng tôi thường xuyên không phải định nghĩa nó. Những người viết về quá trình đàm phán, mặt khác, định nghĩa nó đôi khi trong tột cùng chi tiết, nhưng không đồng ý về một định nghĩa chung. Nhưng, như Robert Moran và William Stripp (1 99 1,7 1-72) nhắc nhở chúng ta, những chủ đề chung chạy qua tất cả các định nghĩa là hai hoặc nhiều bên, người có cả hai lợi ích chung và mâu thuẫn, tương tác với nhau cho mục đích này đạt được một thỏa thuận đôi bên cùng có lợi. Đàm phán hiệu quả không liên quan đến bludgeoning phía bên kia vào trình. Thay vào đó, nó liên quan đến ofpersuasion nghệ thuật tinh tế hơn, theo đó tất cả các bên cảm thấy như thể họ đã được hưởng lợi. Không có công thức đơn giản cho sự thành công; mỗi tình huống phải được đánh giá nằm trong tập hợp riêng độc đáo của hoàn cảnh. Các nhà đàm phán thành công phải chọn chiến lược phù hợp, dự án hình ảnh cá nhân và tổ chức đúng, làm đúng loại bài tập về nhà, hãy hỏi các câu hỏi có liên quan nhất, andoffer và yêu cầu những kiểu thích hợp nhượng vào đúng thời điểm. Đàm phán trong nền văn hóa của chính mình là đủ khó khăn, nhưng những cạm bẫy tăng hình học khi một bước vào đấu trường internationaVintercultura1. Là một nhà đàm phán có tay nghề cao trong bất kỳ hoàn cảnh đòi hỏi phải là một thông minh, chuẩn bị tốt, sáng tạo, linh hoạt, và bệnh nhân giải quyết vấn đề. Đàm phán quốc tế, tuy nhiên, phải đối mặt với bộ bổ sung các vấn đề / trở ngại không thường gặp bằng cách đàm phán trong nước. Như chúng ta đã cố gắng thiết lập ngay từ đầu của cuốn sách này, một trong những trở ngại rất quan trọng đối với các cuộc đàm phán quốc tế là văn hóa. Bởi vì nền văn hóa liên quan đến tất cả mọi thứ mà một người có, suy nghĩ và làm, nó sẽ ảnh hưởng hoặc màu sắc quá trình đàm phán. Thực tế rằng thường là một bên trong một cuộc đàm phán sẽ đi du lịch đến đất nước của bên kia lập một đàm phán nước ngoài thiết lập cho ít nhất một bên, và điều này "lạ" có thể là một rào cản lớn đối với truyền thông, hiểu biết, và agreement.There là các rào cản khác là tốt. Ví dụ, đàm phán quốc tế đòi hỏi phải làm việc trong phạm vi của hai cấu trúc pháp lý khác nhau và đôi khi mâu thuẫn nhau. Trừ khi các bên đàm phán cả hai có thể hiểu và đối phó với các yêu cầu pháp lý khác nhau, một hợp đồng quốc tế doanh có thể được điều chỉnh bởi hai hay nhiều hệ thống pháp luật.
Rào cản khác có thể là mức độ mà bộ máy quan liêu của chính phủ ở các nước khác gây tác động tới quá trình đàm phán, một vấn đề không phải luôn luôn hiểu bởi người phương Tây mà chính phủ tương đối kín đáo trong đàm phán kinh doanh. Cuối cùng, thêm trở ngại mà đi xa hơn sự khác biệt văn hóa là đôi khi không ổn định, hoặc ít nhất là không thể đoán trước, thực tế địa chính trị của hai nước trong các bên đàm phán. Thay đổi đột ngột trong chính phủ, ban hành luật mới, hoặc thậm chí thảm họa thiên nhiên có thể phá vỡ cuộc đàm phán kinh doanh quốc tế tạm thời hoặc vĩnh viễn. Ví dụ, sự tan rã của Liên bang Xô Viết, cuộc xâm lược Kuwait của Iraq, hay một trận động đất ở Mexico có thể tất cả đã ảnh hưởng sâu rộng ý nghĩa đối với các doanh nhân phương Tây đang trong quá trình đàm phán giao dịch kinh doanh trong các bộ phận của thế giới. Trong khi chúng ta nhận ra tầm quan trọng của các cuộc đàm phán quốc tế về những trở ngại noncultural (cấu trúc pháp lý khác nhau, sự can thiệp của bộ máy quan liêu của chính phủ, và sự bất ổn địa chính trị), thảo luận của chúng ta về đàm phán kinh doanh quốc tế sẽ tập trung vào các khía cạnh văn hóa. Nó nên được rõ ràng bây giờ rằng thành công trong việc đàm phán hợp đồng kinh doanh quốc tế đòi hỏi một sự hiểu biết sâu sắc về văn hóa của những người ở phía bên kia của bảng. Lý do cho sự nhận thức văn hóa này, tuy nhiên, không phải là dành cho mục đích mang đến phía bên kia đến đầu gối để nó làm cho họ làm những gì chúng ta muốn họ làm. Cũng như vậy để chứa chúng bằng cách cho lên một số của riêng của chúng tôi tôn trọng để mạnh nguyên tắc. Thay vào đó, một sự đánh giá cao của các yếu tố văn hóa quan trọng của phía bên kia là điều cần thiết nếu một là để nhận được về với công việc kinh doanh trong tay để tất cả các bên liên quan có thể cảm thấy như thể họ đang tốt hơn af