Company Case 2Xerox: Adapting to th

Company Case 2
Xerox: Adapting to the Turbulent Marketing Environment
Xerox introduced the ﬁrst plain-paper ofﬁce copier more than 50 years ago. In the decades that followed, the company that in- vented photocopying ﬂat-out dominated the industry it had created. The name Xerox became almost generic for copying (as in “I’ll Xerox this for you”). Through the years, Xerox fought off round after round of rivals to stay atop the ﬁercely competitive copier industry. Through the late 1990s, Xerox’s proﬁts and stock price were soaring. Then things went terribly wrong for Xerox. The legendary com- pany’s stock and fortunes took a stomach-churning dive. In only 18 months, Xerox lost some $38 billion in market value. By mid- 2001, its stock price had plunged from almost $70 in 1999 to under $5. The once-dominant market leader found itself on the brink of bankruptcy. What happened? Blame it on change or—rather—on Xerox’s failure to adapt to its rapidly changing marketing environ- ment. The world was quickly going digital, but Xerox hadn’t kept up.
In the new digital environment, Xerox customers no longer re- lied on the company’s ﬂagship products—standalone copiers—to share information and documents. Rather than pumping out and distributing stacks of black-and-white copies, they created digi- tal documents and shared them electronically. Or they printed out multiple copies on their nearby networked printer. On a broader level, while Xerox was busy perfecting copy machines, customers were looking for more sophisticated “document management solu- tions.” They wanted systems that would let them scan documents in Frankfurt; weave them into colorful, customized showpieces in San Francisco; and print them on demand in L ondon—even alter- ing for American spelling.
This left Xerox on the edge of ﬁnancial disaster. “We didn’t have any cash and few prospects for making any,” says current Xerox CEO Ursula Burns. “The one thing you wanted was good and strong leaders that were aligned and could get us through things and we didn’t have that.” Burns didn’t realize it at the time, but she would one day lead the company where she had been groomed for over 20 years. In fact, she was on the verge of leav- ing the company when her colleague and friend, Anne Mulcahy, became CEO and convinced Burns to stay. Burns was then given charge to start cleaning house.
The Turnaround Begins
Task number one: outsource Xerox’s manufacturing. An often criticized and unpopular move, outsourcing was critical to Xerox’s cost-saving efforts. Burns oversaw the process in a way that pre- served quality while achieving the desired cost beneﬁts. And she did so with the blessing of Xerox’s employee union after convinc- ing the union that it was either lose some jobs or have no jobs at all. With the restructuring of manufacturing, Xerox’s workforce dropped from 100,000 employees to 55,000 in just four years. Al- though this and other efforts returned Xerox to proﬁtability within a few years, the bigger question still remained: What business is Xerox really in?
To answer this question, Xerox renewed its focus on the customer. Xerox had always focused on copier hardware. But “we were being dragged by our customers into managing large, complex business processes for them,” says Burns. Before developing new products, Xerox researchers held seemingly end- less customer focus groups. Sophie Vandebroek, Xerox’s chief technology ofﬁcer, called this “dreaming with the customer.” The goal, she argued, was “involving [Xerox] experts who know the technology with customers who know the pain points. . . .Ulti- mately innovation is about delighting the customer.” Xerox was discovering that understanding customers is just as important as understanding technology. What Xerox learned is that customers didn’t want just copi- ers; they wanted easier, faster, and less costly ways to share documents and information. As a result, the company had to re- think, redeﬁne, and reinvent itself. Xerox underwent a remarkable transformation. It stopped deﬁning itself as a “copier company.” In fact, it even stopped making standalone copiers. Instead, Xe- rox began billing itself as the world’s leading document manage- ment technology and services enterprise. The company’s newly minted mission was to help companies “be smarter about their documents.” This shift in emphasis created new customer relationships, as well as new competitors. Instead of selling copiers to equipment purchasing managers, Xerox found itself developing and selling document management systems to high-level information tech- nology (IT) managers. Instead of competing head-on with copy machine competitors like Sharp, Canon, and Ricoh, Xerox was now squaring off against IT companies like HP and IBM. Although it encountered many potholes along the way, the company once known as the iconic “copier company” became increasingly comfortable with its new identity as a document management company.
Building New Strengths
Xerox’s revenue, proﬁts, and stock price began to show signs of recovery. But before it could declare its troubles over, yet an- other challenging environmental force arose—the Great Reces- sion. The recession severely depressed Xerox’s core printing and copying equipment and services business, and the company’s sales and stock price tumbled once again. So in a major move to maintain its transition momentum, Xerox acquired Afﬁliated Com- puter Services (ACS), a $6.4-billion IT services powerhouse with a foot in the door of seemingly every back ofﬁce in the world. The expertise, capabilities, and established channels of ACS were just what Xerox needed to take its new business plan to fruition. The synergy between Xerox, ACS, and other acquired compa- nies has resulted in a broad portfolio of customer-focused prod- ucts, software, and services that help the company’s customers manage documents and information. In fact, Xerox has intro- duced more than 130 innovative new products in the past four years alone. It now offers digital products and systems ranging from network printers and multifunction devices to color printing and publishing systems, digital presses, and “book factories.” It also offers an impressive array of print management consulting and outsourcing services that help businesses develop online document archives, operate in-house print shops or mailrooms, analyze how employees can most efﬁciently share documents and knowledge, and build Internet-based processes for person- alizing direct mail, invoices, and brochures. These new products have allowed Xerox to supply solutions to clients, not just hardware. For example, it has a new device for insurance company customers—a compact computer with scanning, printing, and Internet capabilities. Instead of relying on the U.S. Postal Service to transport hard copies of claims, these and related documents are scanned on-site, sorted, routed, and put immediately into a workﬂow system. This isn’t
just a fancy new gadget for the insurance companies. They are seeing real beneﬁts. Error rates have plummeted along with pro- cessing time, and that means increases in revenues and cus- tomer satisfaction.
Dreaming Beyond Its Boundaries
With the combination of Xerox’s former strengths and its new acquisitions, Burns and the rest of the Xerox team now have a utopian image of what lies ahead. They believe the tools and ser- vices they offer clients are getting smarter. “It’s not just processing Medicaid payments,” says Stephen Hoover, director of Xerox’s research facilities. “It’s using our social cognition research to add wellness support that helps people better manage conditions like diabetes.” Hoover adds that the future may see a new generation of Xerox devices, such as those that can analyze real-time park- ing and trafﬁc data for municipal customers, allowing them to help citizens locate parking spots or automatically ticket them when they are going too fast. Already, Xerox is market testing parking meters that are capable of calling 911 or taking photos when a button is pushed. Not all products such as these will hit the mar- ket, but Xerox now has a model that allows it to dream beyond its known boundaries. Throughout this corporate metamorphosis, Xerox isn’t fo- cused on trying to make better copiers. Rather, it is focused on improving any process that a business or government needs to perform and perform it more efﬁciently. Xerox’s new-era machines have learned to read and understand the documents they scan, reducing complex tasks that once took weeks down to minutes or even seconds. From now on, Xerox wants to be a leading global document management and business-process technology and services provider. With all the dazzling technologies emerging today, Burns ac- knowledges that the business services industry in which Xerox is developing its new core competencies is decidedly unsexy. But, she also points out, “These are processes that a company needs to run their business. They do it as a sideline; it’s not their main thing.” Her point is, running these business processes is now Xe- rox’s main thing. In other words, Xerox provides document and IT services to customers so that the customers can focus on what matters most—their real businesses. Xerox’s transition is still a work in progress. Over the last three years, the company’s revenues and proﬁts have been growing modestly while its stock price has ﬂuctuated. Just as e-mail and desktop software killed photocopying, smartphones and tablets are killing inkjet and photo printers. Even with the recent diversi- ﬁcation strategy, Xerox still relies to some extent on these copier and printer product categories. But it depends much less on such products than competitors Hewlett-Packard and Lexmark International do. Thus, experts predict, Xerox will rebound much more quickly than its rivals in the coming years. Burns and crew are

Company Case 2
Xerox: Adapting to the Turbulent Marketing Environment
Xerox introduced the ﬁrst plain-paper ofﬁce copier more than 50 years ago. In the decades that followed, the company that in- vented photocopying ﬂat-out dominated the industry it had created. The name Xerox became almost generic for copying (as in “I’ll Xerox this for you”). Through the years, Xerox fought off round after round of rivals to stay atop the ﬁercely competitive copier industry. Through the late 1990s, Xerox’s proﬁts and stock price were soaring. Then things went terribly wrong for Xerox. The legendary com- pany’s stock and fortunes took a stomach-churning dive. In only 18 months, Xerox lost some $38 billion in market value. By mid- 2001, its stock price had plunged from almost $70 in 1999 to under $5. The once-dominant market leader found itself on the brink of bankruptcy. What happened? Blame it on change or—rather—on Xerox’s failure to adapt to its rapidly changing marketing environ- ment. The world was quickly going digital, but Xerox hadn’t kept up.
In the new digital environment, Xerox customers no longer re- lied on the company’s ﬂagship products—standalone copiers—to share information and documents. Rather than pumping out and distributing stacks of black-and-white copies, they created digi- tal documents and shared them electronically. Or they printed out multiple copies on their nearby networked printer. On a broader level, while Xerox was busy perfecting copy machines, customers were looking for more sophisticated “document management solu- tions.” They wanted systems that would let them scan documents in Frankfurt; weave them into colorful, customized showpieces in San Francisco; and print them on demand in L ondon—even alter- ing for American spelling.
This left Xerox on the edge of ﬁnancial disaster. “We didn’t have any cash and few prospects for making any,” says current Xerox CEO Ursula Burns. “The one thing you wanted was good and strong leaders that were aligned and could get us through things and we didn’t have that.” Burns didn’t realize it at the time, but she would one day lead the company where she had been groomed for over 20 years. In fact, she was on the verge of leav- ing the company when her colleague and friend, Anne Mulcahy, became CEO and convinced Burns to stay. Burns was then given charge to start cleaning house.
The Turnaround Begins
Task number one: outsource Xerox’s manufacturing. An often criticized and unpopular move, outsourcing was critical to Xerox’s cost-saving efforts. Burns oversaw the process in a way that pre- served quality while achieving the desired cost beneﬁts. And she did so with the blessing of Xerox’s employee union after convinc- ing the union that it was either lose some jobs or have no jobs at all. With the restructuring of manufacturing, Xerox’s workforce dropped from 100,000 employees to 55,000 in just four years. Al- though this and other efforts returned Xerox to proﬁtability within a few years, the bigger question still remained: What business is Xerox really in?
To answer this question, Xerox renewed its focus on the customer. Xerox had always focused on copier hardware. But “we were being dragged by our customers into managing large, complex business processes for them,” says Burns. Before developing new products, Xerox researchers held seemingly end- less customer focus groups. Sophie Vandebroek, Xerox’s chief technology ofﬁcer, called this “dreaming with the customer.” The goal, she argued, was “involving [Xerox] experts who know the technology with customers who know the pain points. . . .Ulti- mately innovation is about delighting the customer.” Xerox was discovering that understanding customers is just as important as understanding technology. What Xerox learned is that customers didn’t want just copi- ers; they wanted easier, faster, and less costly ways to share documents and information. As a result, the company had to re- think, redeﬁne, and reinvent itself. Xerox underwent a remarkable transformation. It stopped deﬁning itself as a “copier company.” In fact, it even stopped making standalone copiers. Instead, Xe- rox began billing itself as the world’s leading document manage- ment technology and services enterprise. The company’s newly minted mission was to help companies “be smarter about their documents.” This shift in emphasis created new customer relationships, as well as new competitors. Instead of selling copiers to equipment purchasing managers, Xerox found itself developing and selling document management systems to high-level information tech- nology (IT) managers. Instead of competing head-on with copy machine competitors like Sharp, Canon, and Ricoh, Xerox was now squaring off against IT companies like HP and IBM. Although it encountered many potholes along the way, the company once known as the iconic “copier company” became increasingly comfortable with its new identity as a document management company.
Building New Strengths
Xerox’s revenue, proﬁts, and stock price began to show signs of recovery. But before it could declare its troubles over, yet an- other challenging environmental force arose—the Great Reces- sion. The recession severely depressed Xerox’s core printing and copying equipment and services business, and the company’s sales and stock price tumbled once again. So in a major move to maintain its transition momentum, Xerox acquired Afﬁliated Com- puter Services (ACS), a $6.4-billion IT services powerhouse with a foot in the door of seemingly every back ofﬁce in the world. The expertise, capabilities, and established channels of ACS were just what Xerox needed to take its new business plan to fruition. The synergy between Xerox, ACS, and other acquired compa- nies has resulted in a broad portfolio of customer-focused prod- ucts, software, and services that help the company’s customers manage documents and information. In fact, Xerox has intro- duced more than 130 innovative new products in the past four years alone. It now offers digital products and systems ranging from network printers and multifunction devices to color printing and publishing systems, digital presses, and “book factories.” It also offers an impressive array of print management consulting and outsourcing services that help businesses develop online document archives, operate in-house print shops or mailrooms, analyze how employees can most efﬁciently share documents and knowledge, and build Internet-based processes for person- alizing direct mail, invoices, and brochures. These new products have allowed Xerox to supply solutions to clients, not just hardware. For example, it has a new device for insurance company customers—a compact computer with scanning, printing, and Internet capabilities. Instead of relying on the U.S. Postal Service to transport hard copies of claims, these and related documents are scanned on-site, sorted, routed, and put immediately into a workﬂow system. This isn’t 
just a fancy new gadget for the insurance companies. They are seeing real beneﬁts. Error rates have plummeted along with pro- cessing time, and that means increases in revenues and cus- tomer satisfaction.
Dreaming Beyond Its Boundaries 
With the combination of Xerox’s former strengths and its new acquisitions, Burns and the rest of the Xerox team now have a utopian image of what lies ahead. They believe the tools and ser- vices they offer clients are getting smarter. “It’s not just processing Medicaid payments,” says Stephen Hoover, director of Xerox’s research facilities. “It’s using our social cognition research to add wellness support that helps people better manage conditions like diabetes.” Hoover adds that the future may see a new generation of Xerox devices, such as those that can analyze real-time park- ing and trafﬁc data for municipal customers, allowing them to help citizens locate parking spots or automatically ticket them when they are going too fast. Already, Xerox is market testing parking meters that are capable of calling 911 or taking photos when a button is pushed. Not all products such as these will hit the mar- ket, but Xerox now has a model that allows it to dream beyond its known boundaries. Throughout this corporate metamorphosis, Xerox isn’t fo- cused on trying to make better copiers. Rather, it is focused on improving any process that a business or government needs to perform and perform it more efﬁciently. Xerox’s new-era machines have learned to read and understand the documents they scan, reducing complex tasks that once took weeks down to minutes or even seconds. From now on, Xerox wants to be a leading global document management and business-process technology and services provider. With all the dazzling technologies emerging today, Burns ac- knowledges that the business services industry in which Xerox is developing its new core competencies is decidedly unsexy. But, she also points out, “These are processes that a company needs to run their business. They do it as a sideline; it’s not their main thing.” Her point is, running these business processes is now Xe- rox’s main thing. In other words, Xerox provides document and IT services to customers so that the customers can focus on what matters most—their real businesses. Xerox’s transition is still a work in progress. Over the last three years, the company’s revenues and proﬁts have been growing modestly while its stock price has ﬂuctuated. Just as e-mail and desktop software killed photocopying, smartphones and tablets are killing inkjet and photo printers. Even with the recent diversi- ﬁcation strategy, Xerox still relies to some extent on these copier and printer product categories. But it depends much less on such products than competitors Hewlett-Packard and Lexmark International do. Thus, experts predict, Xerox will rebound much more quickly than its rivals in the coming years. Burns and crew are

0/5000

Từ: -

Sang: -

Kết quả (Azerbaijan) 1: [Sao chép]

Sao chép!

Şirkət Case 2
Xerox: Turbulent Marketing Ətraf Adaptasiya
Xerox 50-dən çox il bundan əvvəl fi ce fotokopiya maşını birinci düz kağız təqdim etdi. Təqib onilliklər, bu yaratmışdır sənayesi üstünlük təşkil at-out fl fotokopiya Bacalı artırdı şirkəti. adı Xerox ("Mən lazımdır Xerox sizin üçün" kimi) çıxarmaq üçün demək olar ki, ümumi oldu. Bu illər ərzində, Xerox fi ercely rəqabət copier sənayesi üstün qalmaq rəqibləri dəyirmi sonra dəyirmi off mübarizə. Mərhum 1990-cı ilə, Xerox mənfəət və fond qiymət askerin edilmişdir. Sonra şeyi Xerox üçün olduqca yanlış getdi. Əfsanəvi şirkətin məsul fond və fala mədə-churning dive etdi. Yalnız 18 ay ərzində Xerox bazar dəyəri təxminən $ 38 milyard itirdi. Orta 2001-ci ilə, onun hissesi altında $ 5 1999-cu ildə demək olar ki, $ 70-dən qərq etmişdi. bir-dominant bazar lideri iflasa özünü tapdı. Nə oldu? Sürətlə dəyişən marketinq mühitini uyğunlaşmaq üçün Xerox uğursuzluq on-daha-ya dəyişiklik onu günah. Dünya sürətlə digital gedirdi, lakin Xerox qədər saxlanılır deyil.
Yeni digital mühitdə, Xerox müştərilər artıq yenidən məlumat və sənəd bölüşmək üçün Kopirlər-şirkətin fl agship məhsulları bağımsız haqqında yalan. Əksinə həyata nasos və ağ-qara nüsxə destesi paylanması çox, onlar digi- tal sənədləri yaradılmış və elektron onları paylaşdı. Yoxsa onların yaxın ağ printer çox nüsxə çap. Xerox surəti maşın təkmilləşdirilməsi məşğul olarkən daha geniş səviyyədə, müştərilər daha mürəkkəb aradığınız Onlar Frankfurt sənədlər scan imkan verərdi sistemləri istədim "sənəd idarə əlac."; San Francisco rəngarəng, xüsusi showpieces onları toxunuşlu; hətta ondon-alternativ ing Amerika yazım üçün. və L tələb onları çap
Bu maliyyə fəlakət kənarında Xerox ayrıldı. "Biz heç bir pul və hər hansı edilməsi üçün bir neçə perspektivləri yox idi," Mövcud Xerox CEO Ursula Burns deyir. "Istəyirdi bir şey uyğun idi və hər şeyi vasitəsilə bizə əldə edə bilər yaxşı və güclü liderləri idi və biz yox idi." Burns zamanda dərk etməyib, lakin o, bir gün o idi ki, şirkət çıxaracaq 20 il ərzində baxımlı edilmişdir. Əslində, o, həmkarım və dostum, Anne Mulcahy, CEO oldu və qalmaq üçün Yanık razı zaman şirkət ing leav- astanasında idi. Burns sonra ev təmizləmə başlamaq üçün pulsuz verildi.
Turnaround başlayır
Task bir nömrəli: Xerox istehsal Outsource. Tez-tez tənqid və qeyri-populyar hərəkət outsourcing Xerox dəyəri qənaət səyləri tənqidi idi. Burns istədiyiniz dəyəri bene fi ts əldə edərkən keyfiyyət xidmət əvvəlcədən bir şəkildə prosesi nəzarət. Və o, bəzi iş itirmək və ya heç iş var ya idi ki, birlik ing convinc- sonra Xerox əməkdaşı birliyi xeyir-duası ilə belə etdilər. Istehsal yenidən qurulması ilə Xerox işçi qüvvəsinin yalnız dörd il ərzində 55,000 100,000 işçilərin düşmüşdür. Bu və digər səyləri bir neçə il ərzində pro fi tability üçün Xerox geri baxmayaraq surəsi, böyük sual hələ də qalıb: həqiqətən Xerox nə business
Bu suala cavab vermək üçün, Xerox müştəri öz diqqətini yenilədi. Xerox hər zaman surətçıxarma hardware diqqət idi. Amma "Biz onlar üçün böyük, mürəkkəb biznes proseslərinin idarə bizim müştərilər tərəfindən sürüklənəcəklər olunur idi" Burns deyir. Yeni məhsullar inkişaf əvvəl, Xerox tədqiqatçılar zahirən çatması az müştəri diqqət qrupları keçirilib. Sophie Vandebroek, fi cer Xerox baş texnologiyası, bu "müştəri ilə arzusunda." Məqsəd, o iddia etdi ki, ağrı xal bilmək müştəriləri ilə texnologiya bilirik "cəlb [Xerox] ekspertlər idi çağırıb. . . .Ulti- Əslində yenilik müştəri xoşbəxt edir. "Xerox müştərilərə anlaşma anlaşma texnologiya kimi kimi vacibdir ki, aşkar edilmişdir. Nə Xerox öyrənildi müştərilər yalnız copi- işçiləri istəmədi ki; Onlar sənədləri və informasiya bölüşmək üçün asan, daha sürətli və daha az bahalı yolları istədi. Nəticədə, şirkət, hesab edirəm ki, şəbəkə fi ne yenidən, və özünü yenidən kəşf idi. Xerox əlamətdar transformasiya məruz qaldı. Bu kimi de fi Ning özü dayandı "copier şirkəti." Əslində, hətta bağımsız copiers edilməsi dayandırdı. Əksinə, Xe- rox dünyanın aparıcı sənəd idarə edilməsi texnologiyası və xidmətlər müəssisə kimi özünü göndərmə başladı. Şirkətin yeni zərb missiya şirkətləri kömək etmək idi "öz sənədlər haqqında asan ola bilər." vurğu Bu shift yeni müştəri münasibətləri, eləcə də yeni rəqiblər yaratmışdır. Əvəzində avadanlıq alınması menecerləri üçün copiers satış, Xerox özü inkişaf və yüksək səviyyəli məlumat texnologiyasına (IT) idarəçilərə sənəd idarəetmə sistemlərinin satışı tapılmadı. Əvəzində Keskin, Canon və Ricoh kimi surəti maşın rəqibləri ilə baş-rəqabət, Xerox indi HP və IBM kimi İT şirkətləri qarşı off squaring edilib. Bu yol boyunca çox potholes rast baxmayaraq, bir iconic "surətçıxarma şirkəti" kimi tanınan şirkət. Bir sənəd idarəetmə şirkəti kimi yeni şəxsiyyəti ilə getdikcə rahat oldu
Yeni Güclü Bina
, Xerox gəlir mənfəət və fond qiymət bərpa əlamətləri göstərməyə başladı . Amma onun çətinliklərini artıq bəyan edə bilər, lakin avrodan çətin ekoloji güc ortaya çıxdı-Böyük tənəzzül almış əvvəl. tənəzzül ciddi depressiyaya Xerox əsas çap və çıxarmaq avadanlıq və xidmətlər biznes, və şirkətin satış və hissesi bir daha diyirləndi. Belə ki, onun keçid məqamı qorumaq üçün böyük bir hərəkət, Xerox şirkətlərinin puter Services (ACS) liated Af fi, dünyada fi ce zahirən hər geri qapı bir ayaq ilə $ 6,4 milyard IT xidmətləri santralı alıb. ACS ekspertizası, imkanları və müəyyən kanalları Xerox yeni biznes plan muradına erme almaq üçün lazım yalnız nə idi. Xerox, ACS və digər əldə şirkətlərinin arasında sinerji müştəri mərkəzli məhsulların, proqram təminatı, şirkətin müştəriləri sənədləri və məlumatları idarə yardım xidmətləri geniş portfeli ilə nəticələnmişdir. Əslində, Xerox intro- Təkcə son dörd il ərzində 130-dan çox yeni məhsullar hasil edib. İndi digital məhsulları və şəbəkə printerlər qədər sistemləri və çap və nəşriyyat sistemləri rəng çoxfunksiyalı, digital presleri, və təklif edir "kitab fabrikləri." O, həmçinin çap idarə məsləhət etkileyici array təklif edir və biznes online sənəd arxiv inkişaf yardım xidmətləri outsourcing , işçilərin ən ef fi ciently payı sənədlər və bilik və şəxs alizing birbaşa poçt, hesab-fakturalar və broşuralar üçün Internet-based prosesləri inşa edə bilərsiniz necə təhlil, daxili çap mağazalar və ya mailrooms fəaliyyət göstərir. Bu yeni məhsullar Xerox müştərilər, yalnız hardware həll təmin etmək üçün imkan. Məsələn, scanning, çap və internet imkanları ilə sığorta şirkəti müştərilərə-kompakt kompüter üçün yeni bir cihaz var. Əvəzində iddiaların ağır nüsxə nəql etmək üçün ABŞ saxlayın Service əsaslanaraq, bu və əlaqədar sənədlər, on-site skanerdən sıralanır, götürə və iş fl ow sistemi dərhal qoyulur. Bu deyil
, sığorta şirkətləri üçün bir xülya yeni gadget. Onlar real bene fi ts görürük. Error dərəcələri Emalı vaxt birlikdə plummeted var ki,. Gəlirlərinin artması deməkdir və məmnuniyyəti TÖMER gömrük
Onun sərhədlərinin Beyond Dreaming
Xerox köhnə güclü və yeni əldə, Burns və Xerox komanda qalan indi var birləşməsi ilə irəli yalan nə utopik image. Onlar alətləri və xidmətlərinin pis vərdişlərdən onlar müştərilər asan əldə təklif inanıram. "Bu, yalnız Medicaid ödənişlər emal deyil," Stephen Hoover, Xerox tədqiqat obyektlərinin direktoru deyir. "Yaxşı adam diabet kimi şərait idarə edir Wellness dəstək əlavə etmək üçün sosial idrak tədqiqat istifadə edir." Hoover gələcək belə real-time Park- ing və trafik məlumatları təhlil edə bilər ki, bu kimi Xerox cihazlar, yeni nəsil ola bilər ki, edir bələdiyyə müştərilər üçün, onlar çox sürətli gedir zaman vətəndaşlar bilet avtomatik olaraq park ləkələr tapmaq və ya kömək etmək üçün imkan verir. Onsuz da, Xerox 911 zəng və ya bir düyməni basdı zaman photos alaraq bilən bazar test park metrdir. Bu kimi bütün məhsullar bazar vurdu, lakin Xerox indi məlum hüdudlarından kənarda yuxu üçün imkan verir ki, bir model var. Bu korporativ metamorfoz boyunca, Xerox daha copiers etmək üçün çalışırıq lazımi diqqət yetirir deyil. Əksinə, bir iş və ya hökumət çıxış və ciently daha çox ef fi yerinə yetirmək üçün ehtiyacı olan hər hansı prosesinin təkmilləşdirilməsi yönəldilib. Xerox yeni era maşın bir dəqiqə və ya hətta saniyə aşağı həftə etdi kompleks vəzifələri azaldılması, onlar scan sənədləri oxumaq və anlamaq üçün öyrəndim. İndi, Xerox aparıcı qlobal sənəd idarəetmə və biznes-proses texnologiyası və xidmətləri olmaq istəyir. Bütün parlaq texnologiyaları bu gün inkişaf etməkdə olan ilə Xerox yeni əsas səlahiyyətləri inkişaf edir ki, biznes xidmətləri sənayesi qəti unsexy Burns hesabına bilik edir. Lakin, o da bu şirkət öz biznesini qurmaqda lazımdır proseslər "göstərir. Onlar sideline kimi bunu; onların əsas şey deyil. "Onun point, bu biznes proseslərinin çalışan indi Xe- rox əsas şeydir. Başqa sözlə, Xerox sənəd təmin edir və müştərilərə ən real biznes məsələ nə diqqət bilər ki, IT müştərilərə xidmətləri. Xerox keçid hələ də davam edən bir işdir. Fond qiymət fl uctuated isə son üç il ərzində şirkətin gəlirləri və pro fi ts sadə artan edilmişdir. Yalnız e-poçt və masa üstü proqram şəhid Fotokopi, smartfon və tablet inkjet və foto printerləri öldürür. Hətta son diversi- fi kation strategiyası ilə, Xerox hələ də bu surətçıxarma və printer məhsul kateqoriyalar üzrə müəyyən dərəcədə əsaslanır. Amma bu Hewlett-Packard və Lexmark International etmək rəqiblərindən daha belə məhsulları daha az asılıdır. Belə ki, ekspertlər Xerox önümüzdəki illərdə onun rəqibləri çox daha tez qayıtmaq, proqnozlaşdırırlar. Burns və ekipaj var

đang được dịch, vui lòng đợi..

Kết quả (Azerbaijan) 2:[Sao chép]

Sao chép!

đang được dịch, vui lòng đợi..

Kết quả (Azerbaijan) 3:[Sao chép]

Sao chép!

đang được dịch, vui lòng đợi..

Các ngôn ngữ khác

Hỗ trợ công cụ dịch thuật: Albania, Amharic, Anh, Armenia, Azerbaijan, Ba Lan, Ba Tư, Bantu, Basque, Belarus, Bengal, Bosnia, Bulgaria, Bồ Đào Nha, Catalan, Cebuano, Chichewa, Corsi, Creole (Haiti), Croatia, Do Thái, Estonia, Filipino, Frisia, Gael Scotland, Galicia, George, Gujarat, Hausa, Hawaii, Hindi, Hmong, Hungary, Hy Lạp, Hà Lan, Hà Lan (Nam Phi), Hàn, Iceland, Igbo, Ireland, Java, Kannada, Kazakh, Khmer, Kinyarwanda, Klingon, Kurd, Kyrgyz, Latinh, Latvia, Litva, Luxembourg, Lào, Macedonia, Malagasy, Malayalam, Malta, Maori, Marathi, Myanmar, Mã Lai, Mông Cổ, Na Uy, Nepal, Nga, Nhật, Odia (Oriya), Pashto, Pháp, Phát hiện ngôn ngữ, Phần Lan, Punjab, Quốc tế ngữ, Rumani, Samoa, Serbia, Sesotho, Shona, Sindhi, Sinhala, Slovak, Slovenia, Somali, Sunda, Swahili, Séc, Tajik, Tamil, Tatar, Telugu, Thái, Thổ Nhĩ Kỳ, Thụy Điển, Tiếng Indonesia, Tiếng Ý, Trung, Trung (Phồn thể), Turkmen, Tây Ban Nha, Ukraina, Urdu, Uyghur, Uzbek, Việt, Xứ Wales, Yiddish, Yoruba, Zulu, Đan Mạch, Đức, Ả Rập, dịch ngôn ngữ.