Where- as some works have taken a c

Where- as some works have taken a country-by-country approach to international negotiating (Kennedy 1985; Moran and Stripp 1991), here we focus on certain general principles of cross-cultural negotiating that can be applied to most, if not all, international situations. This chapter does not provide a cookbook-style guide for avoiding negotiating faux pas in all the major cultures of the world, but it will draw upon some of the most positive experiences of successful intercultural negotiators. Concentrate on Long-Term Relationships, Not Short-Term Contracts If there is one central theme running through the literature on international business negotiations, it is that the single most important consideration is building relationships over the long run rather than focusing on a single contract. At times, U.S.
Business people have been criticized for their short-term view of doing business. Some feel that they should not waste time; they should get in there and get the contract signed and get on to other business. If the other side fails to meet their contractual obligations, the lawyers can sue. Frequently, this approach carries with it the implicit analogy of a sports contest. Negotiating across cultures is like a football game, the purpose of which is to outmaneuver, outmanipulate, outsmart, and generally overpower the other side, which is seen as the opponent-and the wider the margin of victory, the better. But conventional wisdom, coupled with the experience of successful negotiators, strongly suggests that international business negotiating is not about winning big, humiliating the opposition, making a killing, and gaining all the advantages. Rather, successful international business negotiating is conducted in a cooperative climate in which the needs of both sides are met and in which both sides can emerge as winners. To be certain, considerable variation exists throughout the world in terms of why people enter into business negotiation in the first place. In some societies, such as our own, businesspeople may enter into negotiations for the sake of obtaining the signed contract; other societies, however, view the negotiations as primarily aimed at creating a longstanding relationship and only secondarily for the purpose of signing a short-term contract. As Jeswald Salacuse (1991,60) reminds us, for many Americans a signed contract
represents closing a deal; to the Japanese, signing a contract is seen as opening a relationship. With those cultures that tend to emphasize the relationship over the contract, no
contract will likely be signed unless a relationship of trust and mutual respect has been established. And even though relationship building may not conform to the typical American's time frame, the inescapable truth is that, because relationships are so important in the international arena, negotiations are unlikely to succeed without them. Building relationships requires that negotiators take the time to get to know one another. Frequently, this involves activities--eating, drinking, visiting national monuments, playing golf-that strike the typical American as being outside the realm of business and consequently a waste of time. This type of ritual socializing, however, is vital because it represents an honest effort to understand, as fully as possible, the needs, goals, values, interests, and opinions of the negotiators on the other side. The two sides need not have similar needs, goals, and values in order to have a good relationship, for it is possible to disagree in a number of areas and still have a good working relationship. However, both parties need to be willing to identify their shared interests while working at reconciling their conflicting interests in a spirit of cooperation and mutual respect. This twofold task, which is never easy to accomplish, has the very best chance of succeeding if a relationship built on trust and mutual respect has been established between the negotiating parties.

Kết quả (Việt) 1:

Nơi - như một số công trình đã thực hiện một cách tiếp cận quốc gia của đất nước để đàm phán quốc tế (Kennedy năm 1985; Moran và Stripp năm 1991), ở đây chúng tôi tập trung vào một số nguyên tắc chung của nền văn hóa đàm phán có thể được áp dụng cho hầu hết, nếu không phải tất cả, các tình huống quốc tế. Chương này cung cấp một phong cách sách dạy nấu ăn hướng dẫn để tránh đàm phán pas faux trong tất cả các nền văn hóa lớn của thế giới, nhưng nó sẽ rút ra sau khi một số kinh nghiệm tích cực nhất của các nhà đàm phán thành công văn. Tập trung vào mối quan hệ Long-Term, ngắn hạn hợp đồng nếu không có một chủ đề Trung tâm chạy qua các tài liệu về đàm phán kinh doanh quốc tế, nó là việc xem xét đơn quan trọng nhất xây dựng mối quan hệ trong lâu dài chứ không phải tập trung vào một hợp đồng duy nhất. Đôi khi, U.S. Business people have been criticized for their short-term view of doing business. Some feel that they should not waste time; they should get in there and get the contract signed and get on to other business. If the other side fails to meet their contractual obligations, the lawyers can sue. Frequently, this approach carries with it the implicit analogy of a sports contest. Negotiating across cultures is like a football game, the purpose of which is to outmaneuver, outmanipulate, outsmart, and generally overpower the other side, which is seen as the opponent-and the wider the margin of victory, the better. But conventional wisdom, coupled with the experience of successful negotiators, strongly suggests that international business negotiating is not about winning big, humiliating the opposition, making a killing, and gaining all the advantages. Rather, successful international business negotiating is conducted in a cooperative climate in which the needs of both sides are met and in which both sides can emerge as winners. To be certain, considerable variation exists throughout the world in terms of why people enter into business negotiation in the first place. In some societies, such as our own, businesspeople may enter into negotiations for the sake of obtaining the signed contract; other societies, however, view the negotiations as primarily aimed at creating a longstanding relationship and only secondarily for the purpose of signing a short-term contract. As Jeswald Salacuse (1991,60) reminds us, for many Americans a signed contract represents closing a deal; to the Japanese, signing a contract is seen as opening a relationship. With those cultures that tend to emphasize the relationship over the contract, no contract will likely be signed unless a relationship of trust and mutual respect has been established. And even though relationship building may not conform to the typical American's time frame, the inescapable truth is that, because relationships are so important in the international arena, negotiations are unlikely to succeed without them. Building relationships requires that negotiators take the time to get to know one another. Frequently, this involves activities--eating, drinking, visiting national monuments, playing golf-that strike the typical American as being outside the realm of business and consequently a waste of time. This type of ritual socializing, however, is vital because it represents an honest effort to understand, as fully as possible, the needs, goals, values, interests, and opinions of the negotiators on the other side. The two sides need not have similar needs, goals, and values in order to have a good relationship, for it is possible to disagree in a number of areas and still have a good working relationship. However, both parties need to be willing to identify their shared interests while working at reconciling their conflicting interests in a spirit of cooperation and mutual respect. This twofold task, which is never easy to accomplish, has the very best chance of succeeding if a relationship built on trust and mutual respect has been established between the negotiating parties.

Kết quả (Việt) 2:

Where- như một số công trình đã thực hiện một cách tiếp cận quốc gia của nước để đàm phán quốc tế (Kennedy năm 1985; Moran và Stripp 1991), ở đây chúng tôi tập trung vào các nguyên tắc chung nhất định đàm phán xuyên văn hóa có thể được áp dụng cho hầu hết, nếu không phải tất cả, tình huống quốc tế. Chương này không cung cấp một hướng dẫn nấu ăn theo phong cách để tránh đàm phán hớ hênh trong tất cả các nền văn hóa lớn của thế giới, nhưng nó sẽ rút ra một số kinh nghiệm tích cực nhất của các nhà đàm phán liên văn hóa thành công. Tập trung vào dài hạn mối quan hệ, Không Hợp đồng ngắn hạn Nếu có một chủ đề trung tâm chạy qua các tài liệu về các cuộc đàm phán thương mại quốc tế, nó là quan trọng duy nhất xem xét là xây dựng các mối quan hệ trong dài hạn thay vì tập trung vào một hợp đồng duy nhất. Đôi khi, Mỹ
người kinh doanh đã bị chỉ trích vì quan điểm ngắn hạn của họ trong kinh doanh. Một số cảm thấy rằng họ không nên lãng phí thời gian; họ nên nhận được trong đó và nhận được các hợp đồng đã ký và nhận được trên để kinh doanh khác. Nếu phía bên kia không đáp ứng các nghĩa vụ theo hợp đồng, các luật sư có thể kiện. Thông thường, phương pháp này mang trong nó sự tương tự tiềm ẩn của một cuộc thi thể thao. Đàm phán giữa các nền văn hóa giống như một trò chơi bóng đá, mục đích của nó là để qua mặt, outmanipulate, outsmart, và nói chung là chế ngự các bên khác, được xem là đối thủ và rộng lớn hơn tỷ suất lợi nhuận của chiến thắng, thì tốt hơn. Nhưng sự khôn ngoan thông thường, kết hợp với kinh nghiệm của các nhà đàm phán thành công, mạnh mẽ cho thấy rằng đàm phán kinh doanh quốc tế không phải là về chiến thắng lớn, làm bẽ mặt đối lập, làm cho một giết chết, và đạt được tất cả những lợi thế. Thay vào đó, thành công đàm phán kinh doanh quốc tế được tiến hành trong một môi trường hợp tác, trong đó nhu cầu của cả hai bên được đáp ứng và trong đó cả hai bên có thể nổi lên như là người chiến thắng. Để chắc chắn, biến động đáng kể tồn tại trên toàn thế giới về lý do tại sao mọi người tham gia vào đàm phán kinh doanh ở nơi đầu tiên. Trong một số xã hội, chẳng hạn như là của riêng của chúng tôi, các doanh nhân có thể tham gia vào các cuộc đàm phán vì lợi ích thu được các hợp đồng đã ký kết; các xã hội khác, tuy nhiên, xem các cuộc đàm phán là chủ yếu nhằm vào việc tạo ra một mối quan hệ lâu đời và chỉ secondarily cho mục đích của việc ký kết một hợp đồng ngắn hạn. Như Jeswald Salacuse (1991,60) nhắc nhở chúng ta, đối với nhiều người Mỹ một hợp đồng đã ký
đại diện cho đóng cửa một thỏa thuận; đến Nhật Bản, ký kết hợp đồng được xem là mở ra một mối quan hệ. Với những nền văn hóa mà có xu hướng nhấn mạnh mối quan hệ trong hợp đồng, không có
hợp đồng có thể sẽ được ký kết, trừ khi một mối quan hệ tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau đã được thành lập. Và mặc dù xây dựng mối quan hệ có thể không phù hợp với khung thời gian người Mỹ điển hình của, sự thật không thể tránh được điều đó, bởi vì mối quan hệ rất quan trọng trên trường quốc tế, đàm phán không có khả năng thành công mà không có họ. Mối quan hệ Xây dựng yêu cầu các nhà đàm phán dành thời gian để làm quen với nhau. Thường xuyên, điều này liên quan đến các hoạt động - ăn uống, tham quan di tích quốc gia, chơi golf mà tấn công người Mỹ điển hình như là bên ngoài lĩnh vực kinh doanh và kết quả là một sự lãng phí thời gian. Đây là loại hình xã hội hóa nghi lễ, tuy nhiên, là rất quan trọng bởi vì nó đại diện cho một nỗ lực trung thực để hiểu, như đầy đủ càng tốt, nhu cầu, mục tiêu, giá trị, sở thích và ý kiến của các nhà đàm phán của phía bên kia. Hai bên không cần phải có nhu cầu tương tự, mục tiêu, và các giá trị để có một mối quan hệ tốt, để nó có thể không đồng ý trong một số lĩnh vực và vẫn còn có một mối quan hệ làm việc tốt. Tuy nhiên, cả hai bên cần phải sẵn sàng để xác định lợi ích chung của họ trong khi làm việc tại hòa giải xung đột lợi ích của họ trong tinh thần hợp tác và tôn trọng lẫn nhau. Nhiệm vụ gồm hai phần này, đó là không bao giờ dễ dàng để thực hiện, có những cơ hội tốt nhất của thành công nếu một mối quan hệ được xây dựng trên sự tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau đã được thiết lập giữa các bên đàm phán.